Стратегічне планування (реферат)

Науковий реферат з менеджменту

Стратегічне планування

До першої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які
пов’язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Ці стратегії
називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай організація може
використовувати такі стратегії, якщо вона, не може здійснювати стратегії
концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її
довгостроковим цілям. Здійснення інтегрованого росту відбувається як
шляхом придбання власності, так і шляхом розширення організації
зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна її положення
всередині галузі.

Виділяють два основних типи стратегій інтегрованого росту:

— стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст за
рахунок придбання або ж посилення й контролю над постачальниками. Фірма
може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж
приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація
стратегії зворотної вертикальної інтеграції приносить сприятливі
результати, пов’язані з тим, що зменшується залежність від коливання цін
на комплектуючі і запити постачальників. Більше того, постачання як
центр витрат може перетворитися у випадку зворотної вертикальної
інтеграції в центр доходів;

— стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед, виражається
зростанням організації за рахунок придбання або ж посилення контролю над
структурами, що знаходяться між нею і кінцевим споживачем, а саме
системами розподілу і продажу. Даний тип інтеграції надзвичайно
вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли
організація не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Другою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії
диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли є
можливості розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної
галузі. Основними факторами, що обумовлюють вибір стратегії
диверсифікованого росту виступають:

— ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж
скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в
стадії вмирання;

— поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть
бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

— новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок
кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;

— антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в
рамках даної галузі;

— можуть бути скорочені втрати від податків;

— може бути полегшений вихід на світові ринки;

— можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще
використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікованого росту є:

— стратегія центрованої диверсифікованості, що базується на пошуку і
використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що
укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в
центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені
в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних
сторонах функціонування фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть
бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;

— стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук
можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що
вимагає нової технології, відмінної від використаної. За даної стратегії
організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не
зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості,
наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути
орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має
бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної
стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві
нового продукту;

— стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що фірма
розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних із вже
виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна
із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне
здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності
наявного персоналу й особливо менеджерів, етапу життєвого циклу ринку,
наявності необхідного капіталу тощо.

До четвертої групи еталонних ділових стратегій відносяться стратегії
скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для фірми не
безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо
уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення
бізнесу:

— стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок стратегії
скорочення і здійснюється тоді, коли організація не може вести подальший
бізнес;

— стратегія «збору врожаю», яка припускає відмовлення від
довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання
доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується
стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий,
але може принести доходи під час «збору врожаю». Дана стратегія
припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне
одержання доходу від розпродажу наявного продукту при одночасному
скороченню виробництва. Стратегія «збору врожаю» розрахована на те, щоб
при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за цей
період одержати максимальний сукупний дохід;

— стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває чи продає
один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну
границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується
диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано
сполучається з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно
дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових,
більш відповідних довгостроковим цілям бізнесів. Існують і інші
ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;

— стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення,
тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і
проведення відповідних заходів. Однак дана стратегія володіє певними
відмінними рисами, які полягають у усуненні достатньо невеликих джерел
витрат, а також у реалізації певних тимчасових чи короткострокових
заходів. Реалізація даної стратегії пов’язана зі зниженням виробничих
витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть
звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і
закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія
скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають
закриватись окремі підрозділи і частково продаватись основні фонди. У
реальній практиці організація може одночасно реалізовувати кілька
стратегій.

4. Привабливість галузі і стратегічних сегментів господарювання

Результати аналізу галузі і конкуренції в ній в остаточному підсумку
дозволяють оцінити ситуацію і виробити судження про її привабливість чи
непривабливість на даний час і в перспективі. Для визначення
привабливості галузі використовуються такі показники:

прибутковість галузі;

значення продукції для суспільства;

потенціал зростання галузі;

стабільність попиту;

серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;

ступінь ризику і невизначеності, пов’язаних з майбутнім розвитком
галузі;

характер конкуренції і кількість підприємств у галузі;

технічний рівень виробництва;

технології, що використовуються, їхня конкурентоспроможність порівняно
зі світовим досвідом;

сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;

можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм;

посилення чи послаблення сил конкуренції;

необхідний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможності
продукції на внутрішньому і світовому ринках;

організаційно-управлінські особливості процвітаючих організацій галузі
(тривалість виробничого циклу, спеціалізація, кооперація, концентрація,
централізація та ін.);

канали розподілу і специфіка системи збуту;

вимоги до рівня кваліфікації і досвіду персоналу та можливості їх
досягнення;

екологічні обмеження.

При оцінці привабливості галузі різними авторами пропонується
враховувати різну кількість показників галузі, при цьому найчастіше
варіюється і питома вага кожного показника (табл. 3.6 і 3.7).

Таблиця 3.6

Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона)

№ п/п Показник Питома

вага Рейтинг* Оцінка

(гр.З х гр.4)

1 Вплив постачальників 0,10 4 0,40

2 Вплив споживачів ОДО 4 0,40

3 Вплив товарів-замінників 0,03 2 0,06

4 Міцність бар’єрів входу 0,10 3 0,30

5 Рівень конкуренції 0,15 2 0,30

6 Вплив соціальноактивних груп 0,03 2 0,06

7 Ставлення суспільства до галузі 0,03 2 0,06

8 Швидкість еrнологічних нововведень 0,03 5 0,15

9 Вплив профспілок 0.06 2 0,12

10 Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі 0,03 2 0,06

11 Темпи зростання 0,04 4 0,16

12 Прибутковість 0,10 4 0,40

13 Ефективність функціонування в період економічного спаду 0,1 5 0,50

Усього 1,00 . 3,07

*Найвищий — 5, найнижчий -1.

Таблиця 3.7

Привабливість галузі (згідно з переліком А. Дж. Томпсона)

п/п Показник Питома вага Рейтинг* Оцінка

(гр.3 х гр.4)

1 Розміри ринку 0,15 5 0,75

2 Прогнозований темп зростання ринку 0,20 1 0,20

3 Історичний і прогнозований прибуток 0,10 1 0,10

4 Рівень конкуренції 0,20 5 1,00

5 Загрози і можливості 0,15 1 0,15

6 Вплив сезонних і циклічних факторів 0,05 2 0,10

7 Вимоги до рівня технології і капіталовкладеньї 0,10 3 0,30

8 Вплив середовища 0,05 4 0,20

9 Вплив регулювання соціальної й економічної політики — — —

Усього 1,00

2,80

*Найвищий — 5, найнижчий — 1.

Важливого значення набуває визначення перспектив організації в кожному з
обраних сегментів господарювання в галузі, до якої відноситься
організація. Зокрема це важливо в нестабільних умовах, коли протяжність
життєвих циклів попиту і технології робиться коротшою, ніж часовий
горизонт стратегічного планування.

Перспективи стратегічного сектору господарювання (ССГ) слід визначати за
такими критеріями.

1. Оцінками зростання для двох фаз життєвого циклу сегменту, а саме –
для пройденої частини поточної фази і наступної фази життєвого циклу.

2. Оцінками рентабельності діяльності організації на сегменті зокрема,
короткотермінової і довготермінової, що залежать одна від одної.

3. Рівнем майбутньої нестабільності ССГ, який залежить від змін
економічних, соціальних, політичних, технологічних та інших умов
зовнішнього оточення.

Оцінка привабливості ССГ визначається як одна з можливих комбінацій цих
критеріїв. Сучасні організації і, зокрема, консалтингові фірми,
розробили різні прийоми і методи оцінки привабливості ССГ підрозділі.
Схема проведення оцінки. привабливості зображена на рис. 3.6.

Оцінка починається з глобального прогнозу економічних, соціальних та
технологічних умов для тих ССГ, що цікавлять організацію. Для цього
доцільно використовувати методи прогнозу, що базуються на розробці
сценаріїв майбутніх умов діяльності організації.

В подальшому визначається ступінь дії певних тенденцій і випадкових
подій на відповідну ССГ. Результатом цього кроку повинна бути оцінка
ступеню нестабільності в цій ССГ. При цьому потрібно зауважити, що
нестабільність проявляється двояко: через сприятливі і несприятливі
тенденції, виникнення яких можливе в даному сегменті ринку.

Рис. 3.6. Структура оцінки привабливості ССГ

В подальшому здійснюється екстраполяція існуючих тенденцій росту попиту
і рівня нестабільності ССГ.

Розрахунок оцінки змін тенденцій росту, що склалися, наведено в табл.
3.8.

Таблиця 3.8

Оцінка змін в прогнозному рості ССГ

Параметри Шкала інтенсивності

Темп росту сектора економіки Понизився Підвищився

Приріст чисельності споживачів цього сектора Понизився Підвищився

Динаміка географічного розширення ринків Розширена Звужена

Ступінь старіння продукції Понизився Підвищився

Ступінь оновлення продукції Понизився Підвищився

Ступінь оновлення технології Понизився Підвищився

Рівень насичення попиту Понизився Підвищився

Громадська прийнятність товарів (послуг) Понизився Підвищився

Державне регулювання витрат Понизився Підвищився

Державне регулювання росту Понизився Підвищився

Несприятливі фактори росту Понизився Підвищився

Сприятливі фактори росту Понизився Підвищився

Інші фактори, що мають значення для ССГ Понизився Підвищився

Загальна оцінка змін у перспективі росту -5 0
+5

В правій частині табл. 3.8 з допомогою балів виводиться загальна оцінка
змін в перспективах росту. Вона в подальшому застосовується для
екстраполяції, що дозволить отримати кількісну характеристику тенденції.

Розрахунок оцінки можливих змін у тенденціях рентабельності діяльності
організації в обраній ССГ проводиться на основі аналізу конкурентного
тиску за певними параметрами, що наведено в табл. 3.9.

Таблиця 3.9

Оцінка змін рентабельності ССГ

Параметри Шкала інтенсивності

Коливання рентабельності Відсутні Дуже високі

Коливання обсягу продажу Відсутні Дуже високі

Коливання цін Відсутні Дуже високі

Характеристика структури ринку Відсутні Дуже високі

Стабільність структури ринку Висока Низька

Оновлення складу продукції Нечасте Дуже часте

Тривалість життєвих циклів Висока Низька

Час розробки нової продукції Тривалий Короткий

Витрати на НД і КР Значні Незначні

Витрати, пов’язані з доступом на ринок Значні Незначні

Агресивність провідних конкурентів Низька Висока

Конкуренція зарубіжних фірм Слабка Сильна

продовження таблиці 3.9

Конкуренція на риках ресурсів Слабка Сильна

Інтенсивність торгової реклами Слабка Сильна

Після продажне обслуговування Відсутнє Значне

Ступінь задоволення споживачів Високий Низький

Державне регулювання конкуренції Відсутнє Жорстке

Державне регулювання виробництва товарів (послуг) Відсутнє Коротке

Тиск споживачів Слабкий Сильний

Загальна оцінка змін в перспективі росту -5
0 +5

Узгодження перспектив росту, рентабельності і можливого рівня
нестабільності приводить до визначення оцінки привабливості ССГ.

Ця оцінка розраховується за формулою:

(1)

де G — оцінка прогнозування росту ССГ;

Р — оцінка змін рентабельності діяльності організації у вибраній ССГ;

О — оцінка сприятливих тенденцій;

Т — оцінки несприятливих тенденцій;

.

Ці коефіцієнти вказують на порівняльну привабливість орієнтирів для
певної організації. В ролі цих орієнтирів можуть виступати:

короткотермінові перспективи росту;

довготермінові перспективи росту;

короткотермінова рентабельність;

довготермінова рентабельність;

стратегічна гнучкість;

синергізм,

Необхідно розробити дві незалежні оцінки: короткотермінову і
довготермінову. Перша потрібна для застосування в матриці БКГ, про яку
йтиметься в подальшому викладі. Друга оцінка необхідна для
довготермінового управління набором видів діяльності організації.

Одним із загальних показників привабливості галузі є рівень одержання
прибутку. Якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку
більш високого, ніж в інших галузях, то цю галузь можна вважати
привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижчий, ніж в інших
галузях, то галузь вважається непривабливою. Але завжди слід
враховувати, що привабливість поняття відносне, а не абсолютне, і тому
уявлення про шляхи розвитку галузі залежить від дослідника. Іншими
словами, привабливість галузі повинна оцінюватися з позиції конкретної
організації. Якщо робиться висновок, що галузь приваблива, то вона
звичайно бере на озброєння агресивну стратегію зростання і розвитку, що
припускає збільшення зусиль на розвиток продаж, здійснення інвестицій
для розширення виробничих можливостей і відновлення устаткування та ін.
Такі дії необхідні для зміцнення конкурентних позицій організації в
перспективі.

Якщо організація робить висновок про непривабливість галузі, то її дії
можуть бути наступними:

успішно діюча організація повинна виявляти обережність при інвестуванні
і намагатися захистити свою конкурентоспроможність і прибутковість у
перспективі чи прийняти рішення про диверсифікацію в більш сприятливі
сфери діяльності;

більш слабка організація може взагалі піти з галузі чи прийняти рішення
про злиття з конкурентами;

якщо ж організація не належить до даної галузі і розглядає питання про
приєднання до неї, то вона може прийняти негативне рішення і почати
пошук інших можливостей.

Кваліфікований аналіз загальної ситуації в галузі і конкуренції в ній —
об’єктивно важлива передумова розробки ефективної стратегії.

62-63.3. Конкурентний статус організації.

Значне місце при виробленні стратегії організації відводиться пошуку
вимірювача, з допомогою якого можна було б знати, як вона виглядає в
колі конкурентів на обраному стратегічному сегменті господарювання
(ССГ). Цей вимірювач є комбінацією, або результатом взаємодії факторів,
що визначають основні конкурентні сили, які діють в ССГ. Кількість цих
сил в кожному з сегментів буває різною. Ми зупинимось на визначенні
конкурентного статусу організації (КСО) за трьома факторами, які були
запропоновані І. Ансоффом як визначальні щодо позиції організації на
ринковому сегменті його діяльності. В їх ролі виступають:

1.Відносний рівень стратегічних інвестицій (капіталовкладень) в ССГ, що
забезпечує конкурентний статус організації на основі ефективності
масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів
діяльності.

2. Конкурентні стратегії, що дозволяють розмежувати позиції організації
і її суперників.

3. Мобілізаційні можливості (потенціал) організації, що забезпечує
ефективне планування і виконання планів та оперативну діяльність фірми
щодо реалізації планів.

Оцінка рівня інвестицій. Як економічна теорія, так і здоровий глузд
говорять про те, що рентабельність роботи організації в обраній ССГ буде
пропорційною розмірам вкладених інвестицій. Згідно з досвідом та
емпіричними дослідженнями залежність рентабельності від інвестицій можна
зобразити рис.3.4.

Рис.3.4. Залежність рентабельності організації від обсягу інвестицій.

Як видно з рис.3.4, в кожній ССГ є мінімальний рівень інвестицій, який
називають критичною точкою обсягу інвестицій на межі прибутків і
збитків. Наскільки добре не була б розроблена стратегія організації, які
б не були високі її мобілізаційні можливості, якщо обсяг інвестицій буде
нижчий, ніж критична точка, капіталовкладення віддачі на принесуть і
результати діяльності в цілому будуть низькі.

Визначенню критичної точки інвестицій у практичній діяльності західних
фірм до останнього часу приділяли мало уваги і тому навіть потужні фірми
при намаганнях увійти в ССГ зазнавали краху.

Вид кривої свідчить про те, що існує точка оптимального обсягу. Тобто
існує такий рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача від
діяльності, тобто рентабельність на вибраній ССГ починає знижуватися. Як
правило, це пов’язано з затримкою реакції на зміни зовнішнього оточення.

Як вимірювач у визначенні стану організації в конкуренції виступає
співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи і оптимальним рівнем
рентабельності в майбутньому. Тоді КСО в тій мірі, в якій він залежить
від інвестицій, можна визначити за формулою:

– точка оптимального обсягу інвестицій; ? – коефіцієнт залежності КСО
від стратегії, що застосовується, та потенціалу організації. Його
значення лежить в інтервалі 0

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *