Становлення глобального менеджменту (реферат)

Реферат з менеджменту

Становлення глобального менеджменту

План

1. Відмінності між глобальним управлінням і глобальним менеджментом.

2. Становлення глобальних підприємств.

3. Глобальне управління людськими ресурсами в багатокультурному
середовищі.

4. Розвиток глобального управління фінансами.

5. Глобалізація технологічного розвитку.

6. Взаємозв’язок між глобальним менеджментом і природним середовищем.

Синонімічна концепція полягає в тому, що під глобальним менеджментом
розуміють сучасний етап (форму) управління міжнародними корпораціями, що
динамічно змінюється під впливом процесів глобалізації. Така концепція
цілком пояснюється прагненням прибічників зробити наголос на сучасних
змінах у міжнародному менеджменті. З цієї концепції випливають,
наприклад, ідеї глобальної відповідальності [2], глобального мислення
[7, 10, 15], глобального управління людськими ресурсами [4, с. 686—688],
глобального управління коштами [4, с. 752—762]і т. ін.

Планетарна концепція виходить з того, що глобальний менеджмент існує
лише в транснаціональних корпораціях [6, с. 12]. У цьому зв’язку,
наприклад, О. Г. Білорус вживає терміни «корпоративний»,
«державно-корпоративний глобалізм» [1, с. 137] та
«глобально-корпоративний менеджмент» [1, с. 182]. Такий підхід
ґрунтується на упередженні подальшого наростання загрози державам-націям
з боку глобальних корпорацій. Адже загальні доходи десяти найбільших
глобальних корпорацій становлять космічну цифру — 13 трлн дол. США, а їх
активи — 35 трлн дол. США. Середній дохід однієї з цих корпорацій,
наприклад, у 120 разів перевищує Державний бюджет України, який
становить 10 млрд дол. США [1, с. 182—183].

Наднаціональна концепція глобального менеджменту робить наголос на
утворенні міжнародних організацій, що впливають на діяльність не лише
держав, а й транснаціональних корпорацій. Відомі політичні діячі
З. Бжезинський та М. Горбачов запропонували створити світові уряди для
інтегрованого глобального управління [1, с. 110—111]. Ця концепція має
на меті взяти під контроль сам процес глобалізації, подолати її
стихійний характер. З 1996 р. робляться доповіді Комісії ООН з
глобального управління і співробітництва. Прибічники такого погляду
спираються на французьку доктрину глобалізації в модифікації
«мондіалізації», яка ґрунтується на розвитку наднаціональних механізмів
управління в умовах інтенсифікації глобалізованої економіки і суспільної
інтеграції. Про складові (основні напрями) глобального управління в
такому контексті студент може дізнатись із книги «Глобалізація і безпека
розвитку» [5, с. 36—37].

У цьому зв’язку студенту також доцільно опанувати відповідний розділ
навчального посібника «Транснаціональні корпорації» [12, с. 221—224], в
якому викладено історичний нарис наддержавного регулювання діяльності
цих корпорацій, практика і політика регулятивної діяльності Організації
Об’єднаних Націй та Організації Економічного Співробітництва та Розвитку
(ОЕСР), а також адаптація ТНК до умов наддержавного регулювання їх
діяльності. Зокрема, студент дізнається про невдачу в розробці Кодексу
поведінки ТНК в 1970—1990 рр. під егідою ООН, а також про зміст Угоди
про ТНК, прийнятої 21 червня 1976 р. як Додаток до Декларації країн ОЕСР
про міжнародні інвестиції і транснаціональні корпорації. Важливо
звернути увагу студента на те, що зазначена угода сформувала сучасну
систему міжнародних стандартів у регулюванні відносин ТНК з приймаючими
країнами. Метою цієї угоди є «підтримка позитивного внеску ТНК в
економічний і соціальний прогрес і мінімізація труднощів, пов’язаних з
деякими операціями ТНК» [12, с. 228]. А засобом досягнення цієї мети, на
думку країн — членів ОЕСР, має стати «повсюдне поліпшення інвестиційного
клімату».

Практика свідчить, що значна кількість країн протягом 90-х років
минулого століття вжили відповідних заходів щодо поліпшення
інвестиційних режимів (табл. 14.1).

Таблиця 14.1

ЗМІНИ В НАЦІОНАЛЬНИХ НОРМАТИВНИХ ПОЛОЖЕННЯХ

ЩОДО ІНВЕСТИЦІЙНИХ РЕЖИМІВ [12, с. 243]

Показники 1994 р. 1995 р. 1996 р. 1997 р. 1998 р. 1999 р.

Кількість країн, що вносили зміни 49 64 65 76 60 63

Кількість змін, у тому числі: 110 112 114 151 145 140

— сприятливіших 108 106 98 135 136 131

— менш сприятливих 2 6 16 16 9 9

Важливо зазначити, що наднаціональна концепція глобального менеджменту
викликає і серйозні застереження, оскільки вона припускає необмежене
втручання глобальних корпорацій у внутрішні справи держав, країн і
народів, а людина стає глобально-беззахисною. Розгорнутий критичний
аналіз негативних наслідків реалізації концепції «світового уряду» і
«нового глобального інтернаціоналізму» міститься у згаданій вище
монографії О. Г. Білоруса.

Цивілізаційна концепція глобального менеджменту виходить з того, що його
формування відбувається одночасно зі становленням глобальної
цивілізації. На думку одного з провідних фахівців з міжнародного бізнесу
Г. Перлмуттера, становлення глобальної цивілізації призведе до появи
дуже широкої і навіть хаотичної мозаїки культурних відмінностей і
міжнародних культурних гібридів. За таких умов корпорації повинні
змінювати свої системи управління в напрямі формування нового
глобального менеджменту. З одного боку, такий менеджмент забезпечує дію
компаній у глобальному масштабі, а з іншого, — дає змогу знаходити для
себе місцевий ґрунт і локальні ніші в надзвичайно різноманітному
культурному і географічному середовищі. За таким підходом формування
фірмами глобального менеджменту включає розвиток таких трьох аспектів
[10, с. 395]:

1. Впровадження менталітету глобальної цивілізації, тобто розуміння
загальносвітових політичних, економічних, соціальних, культурних,
демографічних, наукових, технологічних, медичних та екологічних факторів
і процесів.

2. Компетентність у глобальному бізнесі: розуміння нових можливостей в
епоху гіперкооперації, періодично виникаючий глобальний надлишок
виробничих потужностей, зміна споживацьких цінностей, поступовий
розвиток глобальної етики бізнесу, а також розмивання кордонів між
секторами економіки, що приводить до появи нових глобальних парадигм
бізнесу.

3. Глобальна міжкультурна компетентність: створення нових форм об’єднань
(включаючи електронні), до яких входять культурні гібриди, з продавцями,
оптовими торговцями, конкурентами, споживачами та організація «третього
сектору» економіки, що віддзеркалює потреби споживачів у будь-якому
куточку земної кулі.

При самостійному вивченні другого питання теми варто наголосити
насамперед на глобальній ролі бізнесу, яка полягає у зростаючому впливі
міжнародних корпорацій на зміни життєдіяльності дедалі більшої частки
населення світу. Розвиток телекомунікацій і транспорту, стрибкоподібне
зростання електронної комерції, використання сучасної комп’ютерної
техніки не лише в діловому житті, а й у побуті — це далеко не повний
перелік напрямів впливу міжнародних корпорацій на якісні зміни життя
мільйонів людей різних країн. У цьому зв’язку доречно нагадати, що
частка 500 найбільших транснаціональних компаній у прямих іноземних
інвестиціях становить 80 %, а в міжнародній торгівлі — більше ніж
половину [15, с. 11].

За показник рівня глобальності корпорацій можна використовувати індекс
транснаціональності компаній. У табл. 14.2 представлені 20 міжнародних
корпорацій, які є провідними за середньозваженим показником зарубіжної
діяльності, яка визначається на основі трьох часткових індексів: обсягів
продажів, активів та працівників.

Таблиця 14.2

ПРОВІДНІ ГЛОБАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ

ЗА ІНДЕКСОМ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНОСТІ [15, с. 12]

Назва корпорації Країна Індекс, %

Нестле Швейцарія 94,0

Томпсон Корпорейшн Канада 93,3

Холденбан Фінансіере Швейцарія 92,1

Сіграм Компані Канада 89,7

Солвей Бельгія 89,6

АВВ (Айже Браун Бовері) Швейцарія 88,6

Електролюкс Швеція 88,3

Юнілевер Великобританія — Нідерланди 87,1

Філіпс Електронікс Нідерланди 85,4

Роч Холдінгс Швейцарія 85,1

СКА Швеція 79,7

Нортен Телеком Канада 78,4

Глаксо Уелком Великобританія 76,5

Кейб Уайєлес Великобританія 75,6

Вольво Швеція 73,8

Ньюс Корпорейшн Австралія 73,5

Роял Дач/Шелл Великобританія — Нідерланди 73,0

Гранд Метрополітен Великобританія 72,4

Петрофіна Бельгія 70,4

Саінт Гобайн Франція 69,7

Географічний розподіл 500 провідних корпорацій наведено в табл. 14.3.

Таблиця 14.3

ГЕОГРАФІЧНА СТРУКТУРА ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ,

ЩО ВХОДЯТЬ ДО СПИСКУ «ФОРЧУН ГЛОБАЛ 500» [15, с. 14]

Країна Кількість ТНК

США 162

Європейський Союз 155

Японія 126

Швейцарія 14

Південна Корея 13

Канада 6

Бразилія 5

Австралія 5

Китай 3

Інші 11

Усього 500

Опрацьовуючи друге питання теми, варто зважувати на тенденцію подальшої
глобалізації виробничих процесів і обслуговуючих структур. Прогнози
свідчать, що через 20—25 років міжнародні корпорації будуть
об’єднуватись і керуватись єдиною глобальною стратегією незалежно від
особи власника. Ці глобальні економічні та організаційні мегасистеми
потребуватимуть нового глобального топ-менеджменту.

При самостійному вивченні теми слід усвідомити одну з принципових
сучасних особливостей глобалізації бізнесу. Вона пов’язана зі
становленням так званих метанаціональних компаній, що будуються на
новому виді конкурентних переваг. Ці переваги полягають у виявленні,
компетентній оцінці, мобілізації і багатократному використанні знань з
усього світу. Сучасний виклик для таких компаній полягає в інноваціях
шляхом навчання від усього світу. Серед прикладів таких корпорацій:
«Дженерал Електрик» (США), «Нокіа» (Фінляндія), «СТМ Мікроелектронікс»
(Франція — Італія), «Шіссейдо» (Японія), «Проктер енд Гембл» (США),
«Као» (Японія) та ін. Менеджмент метанаціональних корпорацій
доповнюється системою управління знаннями, яка включає три інструменти:

1. Відчуття, яке означає ідентифікацію та оцінку існуючих по всьому
світу знань, а також нових знань, що з’являються у всіх куточках земної
кулі.

2. Мобілізація — інтегрування розпилених по всьому світу знань у
конструктивні інновації і перетворення їх на ринкові можливості нових
продуктів і послуг.

3. Оптимізація — вбудовування створених інновацій всередину цінностей
компанії, виробництва, маркетингу, поширення ефективності їх
використання на глобальному рівні, отримання фінансової віддачі від
створених інновацій.

Метанаціональні компанії мають своєрідну структуру та вимоги до
персоналу. У такій структурі запроваджується посада головного керуючого
по знаннях, якому підпорядковуються:

інформаційні системи;

інформаційні інструменти, бібліотеки всіх типів;

розумова інфраструктура (розвідка, дослідження і розробки, аналітики і
т. ін.).

Працівники цього підрозділу мають скоріше нагадувати подорожуючого
посла, який особисто долає міжкультурні бар’єри в куточках можливого
створення нових знань, ніж організованого кабінетного фахівця.

Усвідомлюючи особливості діяльності глобальних корпорацій, важливо брати
до уваги нові критерії успіху, якими вони дедалі частіше керуються у
корпоративному менеджменті. Не принижуючи значення фінансових
показників, дослідження одного з провідних фахівців міжнародного
менеджменту Р. Кантера довели, що ключового значення набувають три
нематеріальних активи: концепції, компетентність, зв’язки [7, с. 263].

Концепції — це передові ідеї, проекти чи уявлення про товари і послуги,
що створюють споживчі цінності на основі використання створених у світі
знань.

Компетентність означає здатність поставити нові знання та ідеї на службу
споживачам на найвищому рівні.

Зв’язки — це різноманітні альянси компаній, що використовуються для
реалізації ключових можливостей, створення більш споживчих вигод,
відкриття нових перспектив і розширення горизонтів бізнесу.

Компанії світового класу швидко оновлюють ці активи завдяки своїй
підприємливості, більшій схильності до навчання і прагненню до
співробітництва. Такі компанії швидко розвиваються у так званих
міжнародних містах: Бостон, Майамі, Грінвілл, Спартанберг (США),
Сінгапур, Гонконг та ін.

Для поглибленого засвоєння теми студентам можна скористатись моделлю
Дж. Коллінза, яка дозволяє перетворити хороші компанії на корпорації
світового класу (див. тему 7). Ця модель зображена на рис. 14.1 [8,
с. 25].

Рис. 14.1. Модель Дж. Коллінза «Від гарного до видатного»

Ця модель включає шість послідовних кроків — від призначення керівників
до розвитку технологій, які згуртовані в три групи. Якщо систематично
приділяти увагу цим інструментам (маховик), то на певному етапі (після
третього кроку) можливе стрімке зростання. Детальніше про зазначену
концепцію студент може дізнатися з відомої книги Дж. Коллінза [8,
с. 13—25]. Тут ми лише наводимо такий новий інструмент глобального
менеджменту, як концепція «їжака». Вона пов’язана з вибором стратегії
компанії і полягає у трьох колах, що перетинаються, кожне з яких дає
відповідь на три простих, але винятково важливих питання. До стратегії
включаються лише ті питання, які входять одночасно у всі три кола, тобто
до зони взаємного перекриття.

Рис. 14.2. Концепція «їжака»

Автори дослідження під керівництвом Дж. Коллінза дослідили 1435
корпорацій, що перебували у списку «Форчун-500» в період 1965—1995 рр.,
і дійшли висновку, що 11 з них є видатними, оскільки їх фінансові
результати більше ніж втричі перевершили середні по відповідних галузях
(табл. 14.4).

Таблиця 14.4

ВИДАТНІ КОМПАНІЇ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ

ДОСЛІДЖЕННЯ ДЖ. КОЛЛІНЗА [8, с. 20]

Назва компанії Бізнес Перевершення, % Період, роки

Аббот Лабораторіз Фармацевтика 3,98 1974—1989

Фанні Мей Іпотечне кредитування 7,56 1984—1999

Джиллетт Галантерейні товари 7,39 1980—1995

Кімберлі Кларк Паперові товари 3,42 1972—1987

Крогер Торгівля продовольством 4,17 1973—1988

Нукор Сталь 5,16 1975—1990

Філіп Морріс Тютюн / Харчування 7,06 1964—1979

Пітні Бовз Комунікації 7,16 1973—1988

Сьоркуіт Сіті Програмні продукти 18,5 1982—1997

Уолгрінс Торгівля медикаментами 7,34 1975—1990

Уелс Фарго Банки 3,99 1983—1998

Самостійно вивчаючи питання про глобальне управління людськими
ресурсами, важливо звернути увагу на звуження загальносвітового ринку
праці. Річ у тім, що сучасні оцінки ринку праці дозволяють дійти
висновків про те, що для функціонування світової економіки в ХХІ ст.
буде достатньо 20 % населення світу [1, с. 195]. Отже, решта населення
без роботи може опинитись на межі виживання. Окрім того, як наслідок
зменшення зайнятості існує загроза існуванню середнього класу — основи
соціальної стабільності. І, нарешті, всезростаючий тиск глобальної
конкуренції у сфері зайнятості тягне за собою десоціалізацію малого
бізнесу. У табл. 14.5 представлені особливості управління людськими
ресурсами в корпораціях світового рівня.

Таблиця 14.5

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

В КОРПОРАЦІЯХ СВІТОВОГО КЛАСУ [15, с. 147]

Організаційні

рівні Відбір та

укомплектування Керівництво

розвитком Корпоративна

культура

Міжнародне

відділення Спеціальне

укомплектування Міжкультурні

навички Культурна

однорідність

Мультидомашні

відділення Локальне

укомплектування Трансфер

знань Культурна

адаптація

Глобальні

продуктові

відділення Укомплектування

експатріантами Модель

бізнесової

раціоналізації Культурна

інтеграція

Глобальна

матрична

структура Міжнародне

укомплектування Системи

і процеси Культурна

гнучкість

Розгалужена

мережа Глобальне

навчання Глобальне

розумове

спрямування Людська

різноманітність

Один з важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування
міжнародних високопродуктивних трудових колективів. Наприклад,
корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро»,
працівники якого створили ряд конкурентоспроможних моделей автомобілів.
Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих
інженерів і менеджерів, а й терміни проектування нових моделей. Так,
найновіша модель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто
продуктивність проектування зросла більше ніж на 100 % [1, с. 206].

Сучасне управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях має
відповідати одній з ключових категорій глобального менеджменту —
глобальній розумовій спрямованості (global mindset). Для ілюстрації цієї
категорії наведемо приклад з комп’ютерної індустрії, учасники якої мали
діаметрально протилежну глобальну розумову спрямованість, хоча, можливо,
і не усвідомлювали цього, — вона стала можливою до осмислення лише через
20 років. У 1977 р. Кеннет Олсен, засновник і виконавчий директор другої
за розмірами у світі на той час комп’ютерної компанії «Діджитал
Еквіпмент», з приводу майбутнього висловився так: «Не існує жодних
причин для того, щоб індивідууми мали комп’ютер у своїх домівках». Ця
думка стала відома широкій громадськості лише після публікації в журналі
«Таймс» 15 липня 1996 р. [с. 54]. У цей же час Стів Джобс і Стів Возняк
створили компанію «Еппл Комп’ютер» і здійснили успішну спробу революції
у сфері персональних комп’ютерів.

Глобальна розумова спрямованість має відношення до розумового фільтра,
за допомогою якого індивідуальності та організації виявляють і створюють
відчуття світу. Сам фільтр є результатом навчання з досвіду та
різноманітних випробувань. Індивідуальна глобальна розумова
спрямованість означає процес отримання та інтерпретації інформації
людським мозком. Хоча організація і не має мозку, для міжнародних
корпорацій також притаманна глобальна розумова спрямованість з таких
причин:

1. Кожна організація є колективом взаємозв’язаних індивідуальностей.

2. Кожний співробітник має власну розумову спрямованість і впливає на
формування спрямованостей інших членів колективу.

3. Типи рішень і процеси їх прийняття залежать від впливу різних
індивідуальностей один на одного і насамперед на вищий менеджмент,
розумова спрямованість якого і є синонімом організаційної розумової
спрямованості.

Найпростіший приклад глобальної розумової спрямованості — етноцентризм
транснаціональних корпорацій, тобто такий сценарій діяльності компаній у
світі, коли до всіх подій застосовується виключно «штаб-квартирне»
мислення, що склалось у країні походження.

Важливо звернути увагу студентів на те, що глобальна розумова
спрямованість ґрунтується на фундаментальній концепції відкритості, суть
якої полягає в орієнтації компанії на постійні зміни своєї культури з
урахуванням змін у світі. Корпорації з глобальним розумовим спрямуванням
оперують на передумові, що культури можуть бути різні, а не кращі чи
гірші одна за іншу. Цілком слушним буде в цьому зв’язку навести оцінку
особливостей сучасного етапу розвитку світу Всесвітнього форуму з питань
менеджмент-освіти, який відбувся в червні 2002 р. в Бангкоку. На цьому
форумі відзначалось, що за часів «холодної» війни ключовим було питання:
на чиєму ви боці — східнокомуністичному чи західнокапіталістичному.
Ключове питання глобалізації виглядає зовсім по-іншому: в якій мірі ви
зв’язані з іншими [2, с. 10].

Останнє питання в контексті культур і становить основу концепції
відкритості. Організації, що дотримуються цієї концепції, присвячують
себе становленню досконалого інформування про різноманітні системи
цінностей, диференційовані норми поведінки, різні припущення відносно
дійсності. Відкритість передбачає різнорідність і гетерогенність як
природні аспекти глобального менеджменту і насамперед як джерело
можливостей і сильних сторін. Діяльність крізь культури дає можливість
трансферту інновацій та управлінської практики, ніж однієї культури до
іншої. Вельми передбачливо висловився з цього приводу Персі Барневік,
засновник і перший виконавчий директор концерну «АВВ», при його
створенні в 1986 р.: «Глобальні менеджери мають виключно відкритий
розум. Вони з повагою ставляться до того, як різні країни «роблять
речі», і вони мають уявлення «оцінити, чому саме вони роблять ці речі
саме таким чином». Однак вони є також різкими, адже долають обмеження
культури» [15, с. 142].

H

L

v

x

1/4

H

?H

L

1/4

* 2 4 $

&

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

i

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

?0??? ?

??f?Для глобальних лідерів притаманне глобальне мислення, для якого
потрібен так званий глобальний мозок. Для його ідентифікації корпорації
використовують такі три критичних запитання [15, с. 147]:

1. Чи прагне кожен менеджер бути глобальним?

2. Хто дійсно потребує глобального мозку?

3. Якою буде віддача від корпоративних інвестицій у менеджерів для
набуття ними якостей глобального мозку шляхом серій випробувань,
більшість з яких потребує витрат компанії?

Для реалізації такого підходу потрібна взаємодія функцій лідерства та
управління трудовими ресурсами. Досвід використання такого підходу
накопичено, зокрема, шведсько-швейцарським електротехнічним концерном
АВВ (Asea Brown Boveri) — найбільшою у світі компанією з
електроінжинірингу, яка має понад 1000 підрозділів у 140 країнах, у тому
числі і в Україні (Київ, Одеса, Харків, Львів). Проведене за вказаними
запитаннями обстеження дозволило виявити, що для понад 200 тис. робочих
місць потрібно розвивати глобальне мислення близько 500 менеджерів [15,
с. 147]. Це так званий внутрішній підхід до формування глобальних
навичок у лідерів, який має незаперечні переваги, пов’язані зі знанням
бізнесу та організації.

Інший зовнішній підхід до нарощування глобальних навичок у корпорації
полягає у залученні до роботи готових висококваліфікованих фахівців з
інших корпорацій чи шкіл бізнесу. Для цього підходу притаманна перевага,
пов’язана із внесенням до менеджменту свіжих нових концепцій і методів
мислення. Який підхід виявиться оптимальним, залежить від корпорації, її
культури, бізнесу, інших особливостей.

При самостійному вивченні студентами питання про глобальне управління
фінансами наголос, на відміну від теми 10, варто зробити на глобальному
переміщенні коштів міжнародних корпорацій. При цьому корпораціям
доводиться поєднувати досягнення вищої ефективності управління
фінансовими ресурсами, з одного боку, і прагнення уникнути високих
фінансових ризиків — з іншого. Для вирішення першого завдання корпорації
використовують такі інструменти, як мінімізація запасів готівки,
зменшення трансакційних витрат, уникнення надмірного оподаткування,
трансферне ціноутворення, фронтингові позики, централізовані
депозитарії, багатостороннє очищення та ін. Уникнення фінансових ризиків
стосується насамперед валютних ризиків, управління якими потребує
розробки відповідної стратегії і тактики. Детальніше ці питання
висвітлені в підручнику Ч. Гіла [4, с. 752—768].

При самостійному вивченні питання про глобальне управління технологіями
студенту слід виходити з особливостей технологічної революції, яка
відбувається в наш час. По-перше, різко зріс масштаб технологій — вони
стали більш дорогими, ризикованішими і складнішими настільки, що навіть
найбільші національні ринки є для них недостатніми. По-друге,
технологічна революція відбувається в умовах вибухового зростання
транснаціональних стратегічних союзів. Здійснюється докорінна зміна
способу організації міжнародних економічних угод: на місце торгівлі і
транснаціональних корпорацій стають глобальні мережі стратегічних
союзів. По-третє, сучасні інформаційні системи і технології стають
засобом інтеграції глобальної економіки замість ієрархічних структур, як
це було раніше.

Важливо підкреслити, що ключовою особливістю глобального технологічного
управління є широке використання стратегічних альянсів, особливо в
галузях високих технологій. Мотивацією для створення альянсів у такому
разі є невизначеність і великі ризики впровадження нових технологій, а
також високі затрати. Учасники альянсів можуть скористатись перевагою
співробітництва. У глобальній економіці розвиток здібності створювати і
підтримувати плідну співпрацю дає компаніям істотну конкурентну
перевагу.

Численні дослідження учасників стратегічних альянсів дали підстави
Р. Кантер сформулювати дві групи умов ефективної діяльності ділових
альянсів: фундаментальні і культурні [7, с. 235]. Фундаментальні аспекти
ділових альянсів передбачають таке:

Альянси мають приносити вигоди обом партнерам у результаті живого
співробітництва, яке має давати їм вибір на майбутнє, відкривати нові
можливості.

Успішні альянси ґрунтуються не на простому обміні активами, а на
створенні спільними зусиллями нових цінностей, що належать усім
партнерам.

Для успішної діяльності альянсів недостатньо формального контролю,
потрібно створювати щільну мережу міжособистісних зв’язків і внутрішніх
інфраструктур, що сприяють навчанню.

Щодо культурних факторів, то у згаданому дослідженні було виявлено, що
дотримання прагматичних підходів до управління альянсами суперечить їх
успіху. Наприклад, північноамериканські компанії нерідко нехтують
політичними, культурними, організаційними і людськими аспектами
партнерства. Навпаки, азіатські компанії вважаються справжніми майстрами
партнерських стосунків, вони вміють їх використовувати краще, ніж
американці. Європейські компанії знаходяться десь посередині.

Стосовно мистецтва менеджменту в стратегічних альянсах, то з
рекомендованих літературних джерел радимо уважно ознайомитись з
відповідним розділом книги Р. Кантер [7, с. 234—252].

Заключне питання теми присвячено глобальному управлінню навколишнім
середовищем. Насамперед важливо звернути увагу студентів на посилення
захисту довкілля в умовах економічного зростання. На це спрямовані такі
чотири принципи сучасної глобальної управлінської практики, які дістали
назву «принципи підтримки розвитку» [16, с. 597]:

1. Напруження між економічним зростанням і захистом довкілля має бути
знято шляхом відновлення останнього.

2. Бідним націям не варто наслідувати виробництво і моделі витрачання
ресурсів багатих націй.

3. Спосіб життя багатих націй має бути змінено.

4. Максимізацію доходів компаній має бути замінено на розширення
можливостей для людей.

Важливо підкреслити гостру необхідність визначення впливу окремих
факторів на стан довкілля. Зокрема, можна навести формулу автора відомої
роботи «Бомба народонаселення» Пауля Ерліха [16, с. 602]:

ПН = Н · Б · Т,

де ПН — природне навантаження;

Н — народонаселення;

Б — багатство;

Т — технологія.

Ця формула дозволяє визначити співвідношення між витратами і
відновленням природних ресурсів і створити екологічну економіку, яка
забезпечує розширене відтворення довкілля.

Обґрунтовуючи шляхи вдосконалення глобального управління довкіллям,
важливо звернути увагу на його забруднення різноманітними відходами,
насамперед двоокисом вуглецю. Як видно з табл. 14.6, Україна посідає тут
досить «гідне» місце.

Таблиця 14.6

ОБСЯГИ ВИКИДІВ В АТМОСФЕРУ ДВООКИСУ ВУГЛЕЦЮ

В НАЙБІЛЬШИХ КРАЇНАХ-ЗАБРУДНЮВАЧАХ [16, с. 627]

Країна млн тонн Країна млн тонн

США 4,8 Індія 0,76

Китай 2,6 Україна 0,61

Росія 2,1 Великобританія 0,56

Японія 1,6 Канада 0,41

ФРН 0,87 Італія 0,41

Приклади з господарської практики

Кейс «СКФ — Україна»

Підрозділ «СКФ — Україна» (Луцький підшипниковий завод, або ЛПЗ) є одним
з 90 підприємств міжнародної промислової групи «СКФ» — світового лідера
в розробці, виробництві та обслуговуванні підшипників кочення. СКФ є
глобальною компанією, яка виробляє 20 % підшипників у світі та охоплює
дуже різноманітні країни і культури. Це одна з найбільш
інтернаціональних у Швеції компаній, що діє більш ніж у 150 країнах і
має понад 90 % продажів за кордоном.

Компанія була заснована в м. Гетеборг (Швеція) в 1907 р. талановитим
інженером Свеном Вінгвістом — автором винаходу підшипника кочення, який
сам встановлюється. У наступному році філії компанії були відкриті в
Німеччині і Франції та представництва в Фінляндії, Бельгії, Швейцарії,
Данії, Австрії й Австралії. В 1909 р. було відкрито філію в Нью-Йорку, а
представництва — в Італії, Японії та Аргентині. Перший завод за межами
Швеції було створено в 1911 р. у Норвегії. У 1914 р. СКФ мала власні
заводи в Норвегії, Бельгії, Голландії та Росії.

У 1930 р. компанія мала 12 підприємств, дві третини яких працювали за
межами Швеції. Зараз виробничі потужності СКФ включають 90 заводів, на
яких налічується близько 44 тис. співробітників, 84 % яких працюють за
межами країни походження. Кількість дилерів і дистриб’юторів становить
понад 7 тис.

СКФ належить до виробників унікальних товарів і має відповідні основні
компетенції та спеціалізовані навички, які не піддаються копіюванню.
Зазначені компетенції та навички складають ділові здібності корпорації,
що були створені багатьма поколіннями працівників у співдружності з
постачальниками, покупцями, іншими компаніями-партнерами.

Ключем до успіху компанії є науково-дослідна робота, яка здійснюється в
інженерному центрі, що було створено в м. Нейвегейн (Нідерланди) в
1972 р. Тут розробляються не лише технології створення нових матеріалів,
конструкцій, а й теорія довговічності корпорації. Витрати на дослідження
становлять близько 1 млрд шведських крон. Компанія першою у світі серед
крупних виробників підшипників у 1997 р. отримала сертифікат
відповідності виробництва продукції вимогам міжнародних екологічних
стандартів ISO-14000. Цей сертифікат діє на понад 60 виробництвах у 17
країнах світу, у тому числі і в Україні. У корпорації розроблена і
впроваджена так звана концепція потоку, яка дозволяє прискорювати
виробничі процеси та усувати «вузькі місця», широко використовувати
командні підходи в менеджменті. Корпорація динамічно розвивається.
Обсяги продажів зросли з 33,6 млрд шведських крон у 2002 р., а чистий
прибуток — відповідно з 1,7 млрд до 2,5 млрд шведських крон. При цьому
частка продажів у Швеції зменшилась з 5,6 % в 1996 р. до 4,5 % в 2002 р.

СКФ застосовує гнучкі стратегії, що враховують особливості конкретної
ринкової ситуації. Зокрема, корпорація є класичним прикладом
упереджувальних оборонних стратегій, які полягають у завдаванні
потенційному конкуренту удару до того, як він починає серйозно
загрожувати. Коли завдяки добре поставленому інформуванню в 90-ті роки
корпорації стало відомо про наміри японських фірм поставляти сталеві
підшипники на європейський ринок, вона превентивно знизила ціни на
відповідні позиції свого асортименту на 40 %. Це дозволило їй зберегти
свою частку ринку, хоча прибутки дещо знизились.

Організаційна структура корпорації представлена на рис. 14.3.

Рис. 14.3. Організаційна структура СКФ

До складу виконавчого комітету входять, окрім виконавчого президента,
всі керівники продуктових відділень, а також керівник фінансового
відділу.

З початку 1998 р. у складі компанії працює відкрите акціонерне
товариство «Луцький підшипниковий завод» (колишній Державний
підшипниковий завод № 28), який спеціалізується на випуску роликових
конічних і роликових голчатих підшипників кочення. Перші потужності на
наймолодшому в галузі заводі було введено в експлуатацію в 1981 р.
Згодом це дозволило у 1984 р. перетворити державне підприємство на
відкрите акціонерне товариство, в якому 52,38 % акцій належало трудовому
колективу, 28,34 % — державі, а 19,28 % — іншим юридичним та фізичним
особам. У 1986 р. трудовий колектив став орендарем заводу.

Максимум випуску продукції було досягнуто в 1991 р., коли завод
виконував держзамовлення на 15 типорозмірів підшипників. Після цього
обсяги виробництва в 1997 р. скоротились на три чверті. Завод опинився
на грані банкрутства. Тому Фонд державного майна України в серпні
1997 р. виставив на некомерційний конкурс 28 % акцій (5,67 млн грн)
цього підприємства, що належали державі. У конкурсі брали участь, крім
СКФ, фірма «Приват-Інтертейдинг» (Дніпропетровськ), Самарський
підшипниковий завод ДПЗ № 9 (Росія). СКФ виявився переможцем. Саме
шведському концерну було по силах виконати головну умову конкурсу:
внести інвестицію на здійснення програми технічної реконструкції
підприємства загальним обсягом 21 млн грн (10 млн дол. США), у тому
числі протягом першого року — 7 млн грн. Згодом концерн викупив за
номіналом 0,25 грн майже всі акції трудового колективу, скупив на
8 млн дол. США акцій заводу серед фінансових посередників на
сертифікатних аукціонах. Сьогодні концерну належить 82 % акцій
українського підприємства. При покупці враховувались не лише технологія
виробництва та наявність ринків збуту, а, головним чином, потенціал
спеціалістів, робітників і менеджерів у забезпеченні діяльності заводу
відповідно до стандартів концерну.

Розробка і здійснення проекту реструктуризації підприємства в 1986 р. за
участю консалтингової фірми «Клінвест Консорціум» та програми ТАСІС
Європейського Союзу дозволила протягом двох років через німецьку фірму
«Тюф-Сертифік» отримати міжнародний сертифікат якості ISO-9002, хоча
витрати заводу на цю роботу становили 100 тис. дол. США. Сучасне
устаткування дозволяє виготовляти щорічно 6 млн шт. роликових конічних
підшипників та 9 млн шт. роликових голчастих підшипників, які широко
використовуються в автомобільній, тракторній та сільськогосподарській
техніці України, СНД, США, Бразилії, ПАР, Франції, Італії. Значну
частину окремих компонентів підшипників завод постачає іншим
підприємствам концерну.

Після входження ЛПЗ до складу концерну СКФ було здійснено чимало
управлінських змін. Насамперед це стосувалося організаційної структури
управління заводу, а також створення представництва концерну в Україні
(Київ), які представлені відповідно на рис. 14.4 і 14.5.

Рис. 14.4. Організаційна структура

СП «СКФ—ЛПЗ»

Рис. 14.5. Організаційна структура представництва СКФ в Україні

Нова структура управління будувалась на основі сучасних міжнародних
підходів. Зокрема, при визначенні кількості управлінського персоналу
використовувалась відома формула Стюарта Розенкранца:

,

де Ч — чисельність управлінського персоналу;

n — кількість управлінських функцій (робіт);

і — порядковий номер управлінської функції;

mi — середня кількість операцій кожної управлінської функції, які
використовуються протягом року;

ti — середній час виконання операції у функції mi;

T — річний фонд робочого часу працівника;

Kпрч — коефіцієнт планового розподілу часу;

Kфрч — коефіцієнт фактичного розподілу часу;

tg — час на додаткові роботи, які неможливо врахувати в планових
розрахунках.

Застосування зазначених розрахунків привело до раціоналізації та
ущільнення робочого дня невиробничих працівників, чисельність яких було
скорочено на 800 осіб. Оскільки таке рішення спиралось на ретельну
підготовку і сприяло розвитку заводу, воно не спричинило серйозних
ускладнень.

На заводі використовується чимало управлінських інститутів, розроблених
і всебічно апробованих у СКФ. Один з них — систематичне щорічне
обстеження стилю керівництва менеджерів за так званою 100-бальною
шкалою. Ця шкала ґрунтується на заповненні анкети підлеглими і
визначенні ними оцінок по десяти запитаннях у межах від 1 до 10:

1. Я можу сказати моєму менеджеру те, що думаю.

2. Мій менеджер каже мені, що очікується від моєї роботи.

3. Фаворитизм не є проблемою в нашій робочій групі.

4. Мій менеджер визнає мої здібності і професійний потенціал.

5. Мого менеджера хвилюють мої турботи.

6. Мій менеджер цікавиться моїми ідеями щодо роботи.

7. Мій менеджер відзначає добре виконану мною роботу.

8. Мій менеджер ставиться до мене з повагою.

9. Мій менеджер тримає мене в курсі подій.

10. Мій менеджер не втручається в процес моєї роботи.

Далі наводиться типовий приклад одного з останніх опитувань підлеглих
менеджера «А» (прізвище не вказано з етичних міркувань), результати
якого свідчать про досить високий рівень керівництва на ЛПЗ, оскільки
загальна середня оцінка становить 90,0 балів.

Сер. 9,4 8,6 9,2 8,8 8,9 8,8 8,9 9,4 8,6 9,4

Мін. 7 5 7 5 7 5 7 8 5 8

Макс. 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Після входження ЛПЗ до складу СКФ відбулись докорінні зміни на
підприємстві. Продукція має стабільний збут як у країнах СНД, так і за
кордоном. Люди стали дисциплінованими, регулярно отримують пристойну
зарплату. Повністю змінилась організація виробництва на основі утворення
наскрізних бригад. До бригади надходять заготовки, і вона виконує повний
технологічний цикл: токарну обробку, шліфування, складання підшипників.
Уся бригада отримує гроші за кінцевий результат своєї роботи —
підшипники, які дільниця передала на склад. Таким чином, виключені
ситуації, що траплялись раніше, коли верстатники свої операції
виконували, а складальники не могли зібрати підшипник через відсутність
ролика чи сепаратора. Запроваджено чітку систему мотивації персоналу,
яка включає такі форми:

основна заробітна плата;

матеріальне заохочення за трудові досягнення;

матеріальне заохочення за результати діяльності підрозділу, заводу,
компанії;

участь у прибутках підприємства шляхом придбання акцій за пільговою
ціною;

соціальні стимули.

Отримали розвиток такі соціальні програми, як спортивна і
культурно-масова робота, система громадського харчування, медичне
страхування. Місцевим органам влади було передано гуртожиток для молоді,
дошкільні і шкільні заклади, тепличне господарство, радгосп. Завод
розпочав будівництво житла і надання безвідсоткових позичок працівникам
для купівлі квартир. Натомість здійснюється матеріальна підтримка
заходів, спрямованих на зміцнення духу «великої сім’ї СКФ».

Використана література

Білорус О. Г. Економічна система глобалізму: Монографія. — К.: КНЕУ,
2003. — 360 с.

Будзан Б. Глобалізація: новий виклик менеджменту України // Дзеркало
тижня. — 2002. — 3 серп.

Гаврилишин Б. Дороговкази в майбутнє. — 2-е вид. — К.: Наук. думка,
1990. — 208 с.

Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку:
Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — 856 с.

Глобалізація і безпека розвитку: Монографія / О. Г. Білорус,
Д. Г. Лук’яненко та ін.; Кер. авт. кол. і наук. ред. О. Г. Білорус. —
К.: КНЕУ, 2001. — 733 с.

Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и
деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1994. —
С. 538—582.

Кантер Р. Рубежи менеджмента (Книга о современной культуре управления):
Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 261—293.

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская
школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 285 с.

Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова,
Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. —
С. 569—615.

Менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. — С. 388—396.

Тойнби А. Дж. Цивилизация перед судом истории: Пер. с англ. — М.,
1995. — 356 с.

Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков,
В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 221—244.

Цивилизационные модели современности и их исторические корни /
Ю. Н. Пахомов, С. Б. Крымский, Ю. В. Павленко и др.; Под ред.
Ю. Н. Пахомова. — К.: Наук. думка, 2002. — С. 572—611.

Хэнди Ч. Время безрассудства: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.

Mastering Globalization Business. — London: Financial Times — Pitman
Publishing, 1999. — 367 p.

Parker B. Globalization and Business Practice: Managing Across
Boundaries. — London: SAGE Publications Ltd, 1998. — 655 p.

Заграва Ернест Глобалізація і нація.- К.: Фенікс, 2002.- 64с.

Стігліц Джозеф Глобалізація та її тягар.- К: КМ Академія, 2003.- 252с.

Глобалізація, Европейський Союз та Україна.- Жовква: , 2000.- 277с.

Гелд Дейвід, Мак-Грю Ентоні Глобалізація/антиглобалізація.- К: К.І.С.,
2004.- 180с.

Соколенко, Станіслав Іванович Глобалізація і економіка України.- К.:
Логос, 1999.- 568с.- 10.50

Глобалізація. Регіоналізація. Регіональна політика.- Луганськ: Альма
матер, 2002.- 664с.

Колодко Гжегож В. Глобалізація і перспективи розвитку постсоціалістичних
країн.- К.: Основні цінності, 2002.- 248с.

Шейко Василь Миколайович Культура. Цивілізація. Глобалізація (кінець ХІХ
— початок ХХІ ст.).- Харків: Основа, 2001.- 520с.

PAGE

PAGE 1

Керівники

5-го рівня

Команда

Дисципліновані

люди

Суворий аналіз

Концепція їжака

Дисципліноване

мислення

Культура дисципліни

Технології як акселератори

Дисципліновані

дії

Маховик

Нарощування потенціалу

Стрімке зростання

Що вас дійсно хвилює

В якому виді діяльності ви можете бути кращими у світі

На чому ґрунт-

ується ваша економічна

модель

США

ФРН

відділення

Географічні

послуги;

аеро та сталь

автомобільне;

електричне;

промислове

відділи

Функціональні

технологічний розвиток;

комунікації;

юридичний

фінанси і розвиток бізнесу;

закупівлі, якість і людські ресурси

Виконавчий директор

Виконавчий комітет

відділення

Продуктові

Директор заводів СКФ у Східній Європі, голова Спостережної ради заводу

Директор

з проектів та фінансів

Виробництво

Служба

постачання

та зовнішніх закупівель

Служба

збуту

Служба

маркетингу

Зовнішній консультант

з питань

якості

Технічний директор

Координаційна

Рада з питань якості

Заступник

генерального директора

з маркетингу

та збуту

Заступник

генерального директора

з якості

Генеральний

директор

Технологічно-виробничі служби підготовки

до виробництва

Заступник генерального

директора

з праці та заробітної

праці

Заступник генерального

директора

з кадрів

Директор

представництва

Співробітник № 1

Співробітник № 2

Співробітник № 3

Співробітник № 4

Співробітник № 5

Автотранс-

портний

сегмент

Електро-

технічний сегмент

Сервіс

Технічне забезпечення та підтримка

Контакти

з клієнтами

Металургія

Гірничодо-

бувна промисловість

Навчання,

семінари

для клієнтів

Паперово-виробнича промисловість

Залізничний сегмент

Зовнішні контакти,

огляд бізнесового середовища

Контакти

з клієнтами, пошук нових контактів

Маркетингові

та статистичні дослідження

Робота

з клієнтами, обслуго-

вування замовлень

Секретарські функції,

організація офісу

Робота

з аудитор-

ською

компанією

Робота

з митницею

Водії, обслуго-

вування

автомобілів

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *