Складові частини і процес стратегічного управління підприємством (контрольна робота)

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

на тему:

Складові частини і процес стратегічного управління підприємством

ПЛАН

1. Сутність та необхідність стратегічного управління, складові частини

2. Процес стратегічного управління, його головні етапи

3. Переваги стратегічного підходу до управління

Список використаної літератури

1. Сутність та необхідність стратегічного управління,

складові частини

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна
охарактеризувати за допомогою системи «середовище — організація».
Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає
організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими
елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками,
організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних
інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям
підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно
змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі
використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій
управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту
зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті
управлінських рішень. Його мета — забезпечення нововведень та змін в
достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому
середовищі [6, c.24].

Планування — необхідна передумова успішної реалізації будь-якого
ділового починання організації. Як загальна функція управління,
планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким,
як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього
організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно
від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія
управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення
якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань
покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль,
що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів — витрат
виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі
концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність
основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності
здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням ма-ксимізації збуту за
допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити
його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується
довгострокове планування, що грунтується на уявленні про можливість
прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників
діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових
змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших
показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що
зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування
пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись
на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої
якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум
продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне
планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління,
відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з
екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити
стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і
аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця
управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови
конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже
наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як
фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний
план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що
спроможні активно впливати на ситуацію ринку [2, c.51].

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання
відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні
сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка
лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну
систему організації та управління діяльністю підприємством, яка
забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності
виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна
сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не
намагатися нав’язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу
конкретної організації (фірми) — забезпечення максимальної
рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі
відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує
відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного
управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій,
які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню
системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній
концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень,
що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії
суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими
ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь
урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та
внутрішнього середовища — необхідний елемент визначення місії та цілей
організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти
досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного
набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної
концепції управління.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються
цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає
можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними
можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність
шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного
набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі
стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її
застосування [1, c.18].

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації
залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та

кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

2. Процес стратегічного управління, його головні етапи

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність
взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з
іншого. Проте існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно обернений
вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою
особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст
кожного з процесів [7, c.48].

Оцінка і контроль виконання стратегії

Реалізація стратегії

Вибір стратегії

Оцінка стратегічних альтернатив

Рис. 1. Процес стратегічного управління

Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох
підпроцесів, кожний із яких потребує великої і відповідальної роботи.
Перший підпроцес — визначення місії фірми, що у концентрованій формі
виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес
визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного
управління підпроцесом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей
фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до
чого вона прагне.

Місія — це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна
стратегічна ціль організації, зміст її існування з точки зору інтересів
суспільства.

Місія підприємства повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях
і в зручній для сприйняття формі. В її основі повинні лежати задачі
задоволення інтересів і запитів споживачів через ринок, наявність чіткої
відповіді на запитання чому споживачі будуть віддавати перевагу товарам
та послугам даної, а не іншої фірми.

Цілі — це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне
досягти організація (яка складається з групи людей, які працюють разом).

Цілі розробляються керівництвом в процесі планування і оголошуються
працівникам – виконавцям. Це координує роботу всієї організації та
осмислює роботу кожного її працівника.

Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним
процесом стратегічного управління, тому що забезпечує базу для
визначення як місії і цілей фірми, так і для виробітки стратегій
поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її частин: 1) зовнішнє
середовище; 2) внутрішнє середовище.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія
усіх без винятку організацій можлива лише в тому випадку, якщо
середовище допускає її здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, яке
постачає організацію ресурсами необхідними для підтримання її
внутрішнього потенціалу на відповідному рівні. Організація знаходиться в
стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим
собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не
безмежні і на них претендує багато інших організацій, які знаходяться в
тому ж самому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що
організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього
середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох
негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління
полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б
дозволили їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для
досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в
довгостроковій перспективі.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядають як сукупність
двох відносно самостійних підсистем: макросередовища та безпосереднього
середовища.

Макросередовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову
прибутковість організації підприємства і на які організація підприємства
не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Аналіз макросередовища включає вивчення впливу таких компонентів
середовища, як стан економіки; правове регулювання; політичні процеси;
соціальна складова суспільства; технологічний розвиток суспільства.

Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства
є SWOT-аналіз. SWОТ — матриця, приведена на рис. 2 є засобом
узагальнення стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє,
як зовнішні сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з
внутрішніми силами і слабостями конкретного підприємства. На основі
цього генеруються стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори
стратегічних чинників.

Для того, щоб побудувати SWOT – матрицю, необхідно виконати наступні
кроки :

1) У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей,
що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на
основі аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій
розвитку;

2) У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;

3) У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього
середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні
сторони;

4) У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього
середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;

5) Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях
чотирьох наборів стратегічних чинників. При цьому SO — стратегії
визначають, як щонайкраще використовувати сильні сторони організації,
щоб реалізувати сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому
оточенні. SТ — стратегії розглядають, як використовувати внутрішні
сильні сторони підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ —
стратегії ставляться до оборонного типу і націлені, як правило, на
мінімізацію впливу внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх
погроз [6, c.92].

Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі,
наступає етап аналізу і вибору стратегії.

Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної
довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна
охарактеризувати як довгострокове завдання, що стосується поведінки в
середовищі, вирішення котрої повинно привести організацію до досягнення
цілей, що стоять перед нею.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної
ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи
до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються
стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома
основними питаннями, пов’язаними з положенням фірми на ринку:

який бізнес припинити;

який бізнес продовжити;

у який бізнес перейти.

Перша область пов’язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.

Друга область розробки стратегії пов’язана зі спеціалізацією у
виробництві продукції.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного
сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому
сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко
освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії
називаються базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом
різноманітним підходам до росту фірми і пов’язані зі зміною стану одного
або декількох таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми
усередині галузі; технологія.

Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації
демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох
базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану
внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини,
чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у
сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого
росту цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коректуються на
умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в
основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно
буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш
ризикований шлях дій.

Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно
розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне
встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем
попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається
організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче
рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді,
коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до
погіршення і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення
розглянутих альтернатив — обмеженого росту, росту і скорочення.
Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що
активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати
або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або
декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових
альтернативних стратегій — скорочення і росту.

Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою
чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може
здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом
значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній
ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація — самий
радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання
зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні
підрозділи [10, c.83].

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації,
наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на
відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями
життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні
задачі, що прийдеться вирішувати в процесі досягнення цілей,
встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються
потрібні ресурси (укрупнено).

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:

з’ясування поточної стратегії;

аналіз портфеля продукції;

вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.

З’ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати
рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того,
у якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.

Аналіз портфеля продукції представляє собою один із найважливіших
інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення
того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для
фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля
продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як
ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу
ключових чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням
результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності
реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, що повинні бути в
першу чергу враховані при виборі стратегії, є:

Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну
роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні
прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім
лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо
шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що
володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від
стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так,
наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії
диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії
росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого
росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті
стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких
стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо
спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за
допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного
стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії
стосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне
фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то
і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи
на те, що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в
потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва мають дуже велике значення у
виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище
керівництво не хотіло переглядати раніше прийняті їм рішення, навіть
якщо і для організації появились нові перспективи. Керівництво може
ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати
ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії
розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє
ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння
нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також
можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути
узятий курс на диверсифікацію, шляхом поглинання іншої фірми виходячи
тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним
особам [8, c.124].

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії.
Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розробка
нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових
витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі
фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в
набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість
варіантів стратегій ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими
можливостями.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному
випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими
стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє
існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма
реалізації стратегії в часу і т.п..

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості
ризику проводиться по трьох напрямках:

реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в
реалізації стратегії.

Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що
саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення
поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в
змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був
проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися
непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не
виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у
фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується
використання трудового потенціалу.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує,
що вони у своїй діяльності користувались такими правилами:

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для
того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма,
так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема
домогтися в співробітників зобов’язань перед фірмою по реалізації
стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх
необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації
стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної
цілі.

У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої
визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному
випадку процес реалізації стратегій розглядається як складова
стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу
тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб’єктом стратегічного
управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до
досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його
діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді
п’ятьох послідовних етапів.

Перший етап — поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених
стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:

остаточне з’ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій,
їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища.
За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При
цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у
тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і
стратегій;

більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників
фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників
у процес реалізації стратегій.

Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти
рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому
етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому
розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у
процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у
відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються
спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів.
Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації
співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу
організаційної структури. З’ясовується відповідність наявної
організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно,
вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без
котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін
винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені
без урахування об’єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для
того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма «Ксерокс»
затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес — стилю,
що відповідає орієнтації на технологію [5, c.84].

При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу
на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і
як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили
й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль
проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для
успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу,
сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з
метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний
опір; закріпити проведену зміну.

П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в
тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому
випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не
догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися
модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при
появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки
тоді, коли він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що
будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.

Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання
стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному
управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв’язок між тим,
як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

визначення того, що і по яким показникам перевіряти;

оцінка стану контрольованого об’єкта відповідно до прийнятих стандартів,
нормативів та інших еталонних показниках;

з’ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті
проведеної оцінки;

коригування, якщо вона необхідна і можлива.

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної
специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на
з’ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до
досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль
від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить
слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії
або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він
сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії
і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей.
Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як
стратегій, так і цілей фірми.

Планування стратегії — вид управлінської діяльності, що потребує значних
зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи
стратегічного планування — це постійна увага до нього з боку вищого
керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до
розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага
особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в
організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових
видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку.
Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів,
спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації — не самоціль стратегічного планування.
Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі
успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації
стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники
організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети,
мотивувати процес, тобто управляти ним.

Оцінка ефективності стратегії

Підприємство – центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний
характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та
прийняті рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно
прогнозувати. Ці прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм
вибору тих чи інших варіантів поведінки підприємства.

При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом
окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:

використовується концепція грошових потоків;

враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість грошей.

При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним
методом потрібно розрахувати такі показники:

чистий приведений доход;

внутрішню ставку доходу;

рентабельність проекту;

період окупності.

Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового
потоку за роками:

ГП = П + АВ – ФВ – ІВ,
(1)

де П — прибуток;

АВ — амортизаційні відрахування;

ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);

ІВ — інвестиційні витрати.

Визначається чистий приведений доход:

, (2)

, (3)

де q — ставка дисконту або необхідна ставка доходу;

i — порядковий номер року розрахункового доходу;

m — розрахунковий період роки;

n — кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного
року від розрахункового.

Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:

Д = П + АВ — ФВ
(4)

Визначимо рентабельність, або індекс доходності проекту (ІД):

(5)

Розрахунок періоду окупності.

.

.

Підсумовуємо послідовні члени ряду доходів Ді, дисконтовані за ставкою q
(суму позначимо через Сj), поки не буде знайдено суму, що дорівнює
обсягу інвестицій:

.

(6)

Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Розрахувати ВСД значить знайти таку дисконтну ставку, при якій ЧПД
дорівнює нулю. За даних умов потрібно розв’язати рівняння:

,

де х – дисконтна ставка ВСД, яку потрібно визначити [4, c.153].

3. Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують
чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих
підприємств. Американський фахівець І.Ансофф, наприклад, розглядає такі
варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою
вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних
задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління
в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише
тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно
орієнтована організація — це така організація, в якій персонал має
стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування,
що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему
стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована
досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, атакож
факторів «невизначеності майбутнього».

Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що
формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати
відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і
тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності
та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності
системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з
поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та
пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо
реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи
регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є
сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану
послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи
стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію
створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових
директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і
зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій
сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в
практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління
розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад
стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі
фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але,
навідміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок
ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують
стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і
усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної
імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект
стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;

необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з’являються,
нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних
вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в
стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управління,
пов’язаних зі стратегією;

створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє
тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну
ситуації.

П’ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в
простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що
новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів
діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо,
що високих результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не
ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися.
Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення
своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку,
щоб досягти фінансових успіхів.

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і
зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на
ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити
стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових
результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик
невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих дій;

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу,
що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області
технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова
державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій
чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у
майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії
заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни
зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. Добре
продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних
змін для пристосування до нових умов [6, c.77].

Список використаної літератури

Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2000.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: изд-во МГУ,
1995.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, — М.:
Гардарика, 1998.

Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. – М., 1999.

Пастухова В. Стратегічний підхід в управлінні підприємством // Економіка
України. – 2002. – №4. – с. 84.

Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. – К.:
ЕксОб, 2001.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. – М., 1997.

Фишер Ст., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело, 1993.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. –
К.: КНЕУ, 2000.

PAGE

PAGE 24

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *