Реферат на тему:
Практичне застосування механізмів управління запасами матеріалів
Процес управління матеріально-технічними ресурсами в сучасних
умовах включає в себе багато складових, кожна з яких потребує дуже
ґрунтовного підходу при своєму дослідженні. Саме тому, ми вирішили в
роботі не розриватись досліджуючи кожну з них, а ґрунтовно підійти до
однієї з основних проблем яка виникає в процесі управління
матеріально-технічними ресурсами, а саме проблемі управління запасами
матеріалів. При написанні даного розділу ми хотіли показати своє
бачення програмного алгоритму, що можна застосувати в інформаційній
системі, якій дозволяє спростити і покращити процес управління
матеріальними запасами, особливо при залежному попиті. Механізм, що буде
запропоновано надалі спирається на ті показники які визначають критерії
ефективності роботи відділу матеріально-технічного забезпечення і
органічно поєднуватись з системою матеріального стимулювання праці, що
запропонована в минулому розділі роботи. За допомогою запропонованого
механізму, можна буде виявляти ті матеріали, які необхідно незабаром
замовити, а також знати обсяг таких замовлень. У принципі даний механізм
є нічим іншим як механізмом визначення рентабельного обсягу замовлення,
однак у науковій літературі цей механізм сильно спрощено і він не
враховує багатьох аспектів реальності. У контексті реальних умов можуть
виникнути додаткові питання, які необхідно вирішити, що б можна було
застосувати даний механізм на практиці, от тільки частина з них:
1) Яким чином оцінити доцільність закупівлі тих матеріалів, потреба в
яких ще не виникла, однак підприємство вже дало замовлення на інші
матеріали в того постачальника, що продає ще не затребувані матеріали (
чи варто купувати в комплекті з необхідними матеріалами, ті матеріали,
що ще не потрібні)?
2) Яким чином комбінована закупівля матеріалів вплине на розмір
закупівлі кожного матеріалу?
3) Яким чином на розмір замовлення може вплинути форма оплати за
продукцію (передоплата, оплата при відвантаженні, відстрочка в оплаті)?
4) Яким образом визначити пріоритетність закупівлі матеріалів?
5) Яким чином врахувати принципи MRP і EOQ при визначенні розміру
закупівлі?
Слід зазначити, що в даному механізмі вирішені не усі з задач які
може поставити життя, однак даний механізм куди більш досконалий, чим
той, що запропоновано в навчальній програмі. Реалізацію даного
механізму буде показано на прикладі задач, саме такий механізм може бути
реалізований в інформаційній системі.
Реалізація моделі визначення дефіцитних матеріалів і визначення
пріоритетності їхньої закупівлі
Для спрощення приймемо, що підприємство користується тільки десятьма
(10) матеріалами. Для початку, необхідно визначити які з цих матеріалів
вже настав час закупити, а які можуть ще почекати. Відзначимо, що всі
матеріали є матеріалами залежного попиту, тобто знаючи точну потребу в
них в принципі можна обійтися без методів прогнозування. Однак по деяких
матеріалах, потреба в яких поки не з’явилась, потреба може виникнути в
будь-який момент, тому що цей матеріал постійно використовується, іншими
словами треба враховувати можливу потребу не тільки виходячи з
нормативів, але і виходячи з прогнозів по споживанню того або іншого
матеріалу. У механізмі програми запропонований механізм пошуку дефіциту
по двох цих напрямках.
Нормативна потреба в матеріалах інформаційною системою розраховується
виходячи з відображених у ній запусків партій продукції, що
виробляється. Система розраховує нормативну потребу в матеріалах
необхідних для виробництва кожного конкретного виробу на підставі
зв’язків зазначених у дереві об’єкта виробу. Після цього вона підсумовує
всі норми по запущеним у виробництво виробам, виробництво яких на даний
момент ще продовжується. Однак для запущених у виробництво партій
виробів уже могла відбуватись видача матеріалів, тому нормативна потреба
програмою коректується за формулою:
Н.п’=Н.п-В.м.;
де Н.п—загальна нормативна потреба в матеріалах по виробах, що
знаходяться у виробництві;
В.м.- вже видані матеріали на, ті партії виробів, що знаходяться у
виробництві або МВО які відповідають за їх виробництво;
Покажемо приклад розрахунку дефіцитних матеріалів по даному методу.
Таблиця №. Умова задачі, що розглядається, виявлення дефіцитних
матеріалів виходячи з нормативної потреби в матеріалах.
Загальна нормативна потреба в матеріалах Видані матеріали на ще
незавершене виробництво Складський залишок матеріалів Дефіцит
Матеріал 1 2000 1000 2000 -1000
Матеріал 2 300 75 50 175
Матеріал 3 500 200 200 100
Матеріал 4 45 45 30 -30
Матеріал 5 200 100 50 50
Матеріал 6 1300 300 100 900
Матеріал 7 30 25 20 -15
Матеріал 8 175 75 50 50
Матеріал 9 50 0 200 -150
Матеріал 10 100 70 40 -10
Якщо значення в останньому стовпчику «дефіцит» є позитивним, то такий
матеріал необхідно закупити. У даному випадку це 2,3,5,6,8 матеріал.
Розрахунок дефіциту другим методом проводиться на підставі аналізу руху
матеріалів у попередні періоди. Для кожного матеріалу в довіднику
матеріалів вказати один параметр: 1-час попередження tуп (даний
параметр вводиться вручну і позначає термін який повинний пройти з
моменту подачі замовлення до моменту його одержання з урахуванням певних
резервів). В даній роботі не буде показано прикладу розрахунку даного
параметру, однак слід зазначити, що до визначення його розміру слід
поставитись дуже прискіпливо. Слід враховувати такі фактори як час
транспортування, надійність поставки, ритмічність виготовлення продукції
підприємствами постачальниками, розмір коливань в споживанні за одиницю
часу та багато інших факторів.
Пошук дефіцитних матеріалів проходить при використанні наступної
методики. Програма робить запит у базу даних, метою якого є інформація,
що показує загальні видачі даного матеріалу зі складу за останній
проміжок часу (наприклад, цей проміжок дорівнює 120 дням). Дефіцитним
даний матеріал вважається, якщо виконується вимога:
Qпр.*(tуп./ tпр.)>складського залишку даного матеріалу;
Де, Qпр.—загальне споживання матеріалів за проміжок часу
tпр.—заданий проміжок часу;
Покажемо приклад розрахунку дефіцитних матеріалів згідно даного методу.
Таблиця №4 Виявлення дефіцитних матеріалів виходячи з темпів споживання
матеріалів
Tуп. (час упередження) Обсяг споживання за останні 120 днів Величина,
порівнювана зі складом Склад Прогноз дефіциту
Матеріал 1 8 3000 200 2000 немає дефіциту
Матеріал 2 8 900 60 50 дефіцит
Матеріал 3 8 1250 83 200 немає дефіциту
Матеріал 4 4.5 3000 113 30 дефіцит
Матеріал 5 4.5 2000 75 50 дефіцит
Матеріал 6 4.5 1250 47 100 немає дефіциту
Матеріал 7 2.8 20 0 20 немає дефіциту
Матеріал 8 2.8 750 18 50 немає дефіциту
Матеріал 9 2.8 1000 23 200 немає дефіциту
Матеріал 10 2.8 3000 70 40 дефіцит
На підставі пошуку дефіцитів по двох цим напрямкам можна визначити
пріоритетність закупівлі матеріалів. З великою визначеністю можна
сказати, що в першу чергу треба купити ті матеріали, дефіцит по яких
програма визначила двома способами в даному випадку це матеріали 2 і 5.
Потім необхідно приділити більшу увагу матеріалам, по яких виявився
нормативний дефіцит це 3,6 і 8 матеріал. Варто пам’ятати про ті
матеріали потреба, у яких може виникнути в даному випадку це 4 і 10
матеріал.
Механізм відбору постачальників
Запропонований механізм дозволяє вирішити задачу вибору постачальників у
тому випадку, якщо в різних постачальників можна придбати однакові
матеріали при цьому хоча б один постачальник пропонує більш одного
необхідного матеріалу. Реалізація цього методу трохи спрощена, щоб було
простіше реалізувати програмний механізм.
Після того як інформаційна система виявила всі дефіцитні матеріали,
вона визначає всіх постачальників, у яких можна придбати дані
матеріали. Іншими словами робиться запит, що показує, які дефіцитні
матеріали можна придбати в різних постачальників. Для того, щоб мати
можливість такого розрахунку в інформаційну систему необхідно вносити
суттєві зміни, які дозволять в ручному режимі формувати, ще один зв’язок
між базою даних партнерів і базою даних матеріалів. Управління запасами
матеріалів по запропонованій схемі можливо лише тоді коли такий зв’язок
вказується. Не рекомендовано вказувати даний зв’язок для тих матеріалів
які є стратегічними, не виробничими, малоцінними, потребують
інтермодальної доставки (кількома видами транспорту), чи великих втрат
при проведенні переговорного процесу (наприклад, відрядження);
Після цього йде процедура поетапного відбору постачальників, у яких
можливо зробити покупку матеріалів. Система відбирає постачальників
поетапно, по одному. Першим вибирається той постачальник, у якого можна
придбати більше всього матеріалів. Після того як постачальник
обраний, з розгляду виключаються всі матеріали, що купуються в нього. У
тому випадку якщо в різних постачальників можна придбати однакову
кількість матеріалів, то вибір постачальника робиться виходячи з
кількості набраних балів пріоритету. Бали пріоритету залежать від
вручну встановленого пріоритету постачальника, для будь якого
матеріалу який приймається до розгляду в розрахунковому блоці
інформаційної системи. Номер пріоритету встановлюється при приєднанні
матеріалу до постачальника. Розглянемо процедуру вибору постачальників
на даній задачі. Приймаємо до розгляду, що постачальникові пріоритет
закупівлі якого або матеріалу перший нараховується 10 балів, другий—5
балів, третій—2 бали, четвертий—1 бал. Маємо наступну ситуацію, якщо
розглянемо всі 3 групи.
Таблиця №. Інформація необхідна для відбору постачальників 1
Пост 1 Пост 2 Пост 3 Пост 4 Пост 5 Пост 6 Пост 7
М 2 (1) М 2 (3) М 3 (3) М 3 (4) М 2 (2) М 4 (2) М 10 (2)
М 3 (1) М 3 (2) М 4 (1) М 5 (2) М 6 (2)
М 6 (1) М 5 (1) М 8 (2)
М 8 (1) М 8 (2)
М 10 (1)
Матеріали 4 2 5 2 3 1 1
Бали 40 7 37 6 15 5 5
У даному випадку, очевидно, що необхідно вибрати третього (3)
постачальника, тому що в нього можна купити найбільшу кількість
матеріалів. Після цього з розгляду виключаються всі матеріали, що будуть
куплені в даного постачальника і переходимо до розгляду постачальників,
що залишилися. Така процедура повинна повторюватись до того моменту,
поки не залишиться матеріалів для розгляду.
Таблиця №. Інформація необхідна для відбору постачальників 2
Пост 1 Пост 2 Пост 4 Пост 5 Пост 6 Пост 7
М 2 (1) М 2 (3) М 2 (2)
М 6 (1) М 6 (2)
Матеріали 2 1 0 2 0 0
Бали 20 2 0 10 0 0
У даній ситуації в першого і п’ятого постачальника можна купити однакову
кількість матеріалів, однак балів пріоритету більше в першого
постачальника, тому програма вибирає його.
Визначення доцільності закупівлі не дефіцитних матеріалів при
комбінованій закупівлі.
На практиці можна мати таку ситуацію, коли необхідно послати власну
вантажівку на досить віддалену відстань (понести великі витрати зв’язані
з оформленням замовлення) для того, що б купити невелику кількість (у
фізичному вираженні) матеріалів і їхати майже порожняком. При цьому в
даного постачальника можна купити поки ще не дефіцитні матеріали, що
можуть незабаром знадобитися. Необхідно визначити доцільність закупівлі,
таких матеріалів у комплексі з іншими, уже необхідними матеріалами.
Припустимо, що по раніше обраному постачальнику третьому (3) є
наступна ситуація:
Таблиця №. Приклад ситуації яка пов’язана комбінованою закупівлею
Пост 3
М 3 Треба купити
М 4
М 5
М 8
М 10
М 1 Необхідно визначити доцільність закупівлі
М 9
Для того, щоб вирішити подібну задачу для кожного матеріалу в довіднику
матеріалів необхідно указати свої параметри. Розрахунок більшої частини
параметрів програма робить на підставі інформації, що вводиться в базу
даних і розраховується в процесі користування інформаційною системою.
Для кожного матеріалу в довіднику матеріалів вручну вказуються
відсотковий рівень, що враховує втрати у рік від старіння, крадіжок і
т.д. (r2).
Інформація про величину упущеного доходу (банківська ставка ) вказується
в базі даних блоку і є однією для всіх матеріалів (r1). Інші показники
розраховуються на підставі інформації, що накопичується в базі даних.
Для того, щоб показати всю логіку визначення доцільності закупівлі
покажемо алгоритм роботи програми на більш повному прикладі коли є не 2
а 6 спірних матеріалів. У рішенні подібної задачі застосовується такий
показник як СрпМi— це середньоденні витрати матеріалу за визначений
проміжок часу (величина береться на підставі запиту програми до бази
даних, середньоденна величина загального споживання за визначений
останній проміжок часу ділиться на кількість днів у цьому проміжку).
Таблиця . Умова задачі, що розглядається
Пост 10
Склад СрпМi час спож.
М 11 Треба купити 100 50 2
М 12
50 20 2.5
М 13
25 10 2.5
М 14 Необхідно визначити доцільність закупівлі 200 50 4
М 15
500 100 5
М 16
1040 130 8
М 17
400 100 4
М 18
300 100 3
М 19
500 50 10
Проводиться ранжирування матеріалів, доцільність покупки, яких треба
визначити, за прогнозованим часом вичерпання запасів.
Таблиця №. Ранжирування матеріалів за прогнозованим часом вичерпання,
приклад виконання інших дій необхідних для рішення задачі
N
час спож. Оптимальний розмір замов. EOQ Нормативна потреба MRP Розмір
замовлення Прогноз. Час споживання замов.
3 М 11 2.00 300 200 300 6.00
3 М 12 2.50 450 750 750 37.50
3 М 13 2.50 120 100 120 12.00
4 М 18 3.00 600 400 600 12.00
5 М 14 4.00 1000 230 1000 10.00
6 М 17 4.00 650 490 650 5.00
7 М 15 5.00 550 700 700 7.00
8 М 16 8.00 500 125 500 5.00
9 М 19 10.00 340 400 400 8.00
Після того як ранжирування проведене знаходиться розмір замовлення для
того, щоб визначити числові масиви, з якими буде працювати програма. У
розрахунку враховується 2 моделі перебування розміру замовлення.
Програма порівнює нормативну потребу (цей показник на той час уже
розрахований) з оптимальним розміром замовлення, знайденим по методу
EOQ. Оптимальний розмір замовлення розраховується по формулі:
де Втрві— величина транспортних витрат при роботі з і-им матеріалом за
останній рік (приклад розрахунку даної величини наведено в минулому
розділі, інформація по її величині повинна зберігатись в базі даних
інформаційної системи);
Взбі — загальна вартість зберігання і-го матеріалу протягом останнього
року (приклад розрахунку даної величини наведено в минулому розділі,
вона розраховується як сума вартості грошей та витрат пов’язаних із
зберіганням, втратами від порчі, старінням та ін);
D—річна потреба в матеріалі, розраховується як добуток СрпМi*360
(розраховується програмою);
N—дільник вартості величини замовлення, дорівнює числу матеріалів, що
скопом купуються в постачальника, у задачі дорівнює числу в самому
лівому стовпчику.
Після порівняння методів MRP і EOQ обирається найбільше значення. На
підставі цих даних можна побудувати, числові масиви для того, щоб
виключити певні матеріали з розгляду. Покажемо такий розрахунок на
прикладі.
Таблиця №9. Прогноз часу вичерпання матеріалів у випадку придбання
матеріалів
Час споживання cклад. остатка
Час споживання замовлення Загальний час споживання у випадку замовлення
М 11 2.00 Масив 1 6.00 8.00 Масив 3
М 12 2.50
37.50 40.00
М 13 2.50
12.00 14.50
М 18 3.00 Масив 2 12.00 15.00
М 14 4.00
10.00 14.00
М 17 4.00
5.00 9.00
М 15 5.00
7.00 12.00
М 16 8.00
5.00 13.00
М 19 10.00
8.00 18.00
Якщо яке небудь число з масиву 2 менше або дорівнює мінімальному числу з
масиву 3, то матеріал, що збігається з даним числом, виключається з
розгляду. У даному випадку це матеріали 16 і 19. Після цього програма
розглядає ті матеріали, що залишилися по уже визначеній черзі. Першим
розглядається матеріал 18.Щоб виявити доцільність закупівлі даного
матеріалу, порівнюємо 2 величини: 1-а – вартість транспортування
(зберігання) матеріалів (В з), 2-а – вартість загублених грошей і
прогнозованих складських втрат (В г). При цьому дані величини
розраховуються по формулах:
Де, Скл.—величина залишків по даному матеріалу на складі;
Срз .— середньодобова величина залишків по і-му матеріалу протягом року
в фізичному еквіваленті (розраховується програмою);
Якщо обсяг замовлення стає більше річної потреби, то обсяг замовлення
дорівнює річної потреби. Якщо В з
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
