Планування як функція управління підприємством (курсова)

Курсова з менеджменту

Планування як функція управління підприємством

Вступ

Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов’язана чітко представляти
потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних
ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати
ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми.
У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху,
якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно
збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положенні
на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення,
які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяльності і для
різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти
потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні
поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської
діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу [6].

Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми
та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських
завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації;
виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні
для вирішення поставлених завдань.

Розкриття всіх аспектів, пов’язаних з плануванням діяльності
підприємства є основною метою даної курсової роботи.

Предметом даної курсової роботи є детальне вивчення комплексу
управлінських заходів, що використовує підприємство для організації
виробництва і збуту своєї продукції. Об’єктом є саме підприємство та
його планова політика.

Основні завдання, що стояли в процесі написання цієї роботи:

дослідити суть поняття «планування» як функції управління (принципи,
концепції);

ознайомитись із системою планування ( види, напрями, методи,
інформаційні ресурси і нормативна база);

ознайомитись на конкретному прикладі з методами планування.

Курсова робота складається з двох розділів, вступу і висновків.

В першому розділі розкривається саме поняття планування як основної
функції управління підприємством, розглядаються методи та інструменти,
інформаційна база планування, система планів на підприємстві.

Другий розділ детально знайомить з моделлю та рішенням задачі планування
забезпечення виробництва матеріальними ресурсами підприємства «Алгол».

ПЛАНУВАННЯ ЯК ОСНОВНА ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

Суть планування

Призначення планування як функції управління полягає в намаганні
завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що
забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку
підприємств. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають
послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей
найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і
всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємоув’язку між
окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну
ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця
діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту,
аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської
кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з
маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників
виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку [11].

У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування
та види планів:

1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

— перспективне планування (прогнозування);

— середньострокове планування;

— поточне (бюджетне, оперативне) планування.

2. Види планів:

а) в залежності від змісту господарської діяльності — плани
науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт;
виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;

б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) —
плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.

Планування — це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а
процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються.
Планування містить у собі визначення:

— кінцевої та проміжної мети;

— завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

— засобів та способів їх вирішення;

— необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу [1].

Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту
централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до
20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних
принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає
стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність
здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення
поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з
комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі [3]:

— визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх
фінансування;

— впровадження технічних новинок і прогресивної технологи;

— диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

— форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових
підприємств;

— удосконалення організації управління вокремих підрозділах і
кадровій політиці .

В системі перспективного планування в залежності від методології і мети
розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

В системі довгострокового планування використовується метод
екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого
періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох
завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що
майбутнє буде краще, ніж минуле.

Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків
найбільших японських корпорацій, які організують планування таким
чином:: вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують
політику довгострокового розвитку; одночасно приймаються
середньострокові плани для об’єднання стратегій в єдине ціле і ув’язки з
розподілом ресурсів; вище керівництво визначає мету кожному підрозділу,
а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети
«знизу—доверху» [16].

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обгрунтування
проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі
розробити показники розвитку фірми на плановий період. За основу при
розробці стратегічного плану беруть:

— аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення
тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

— аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у
визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних
ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в
конкретних напрямах;

— вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних
видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності
з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;

— аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш
ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються [13].

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п’ятирічний строк, оскільки
він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та
асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на
встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і
кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей,
освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту;
фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури
необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з
урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробництва.
Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності
заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою
програмою розвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних
планів для фірми в цілому та ЇЇ окремих підрозділів. Наприклад, програми
маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва,
матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану
виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це —
детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та
середньостроковими планами [7].

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або
фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному
підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що
необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При
його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в
перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється
взаємозв’язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.

1.2. Планування як функція управління підприємством

Управління – це процес збору, переробки, передачі інформації і впливу
на об’єкт управління для забезпечення його ціленаправленої поведінки при
змінних умовах. Функція (з лат. «діяльність, обов’язок, робота») –
призначення, роль, яку виконує визначений інститут або процес [8].
Управління виконує такі основні функції: планування, облік, контроль і
регулювання (рис.1.1).

Управляючая система

Рис.1.1. Схема замкнутого контура управління.

Планування – це прогнозування (визначення) параметрів керуємого процесу
(або результатов його діяльності) на основі сопоставлення інформації про
потреби зовнішньої среди в результатах діяльності цього об’єкта і його
можливостей з урахуванням розвитку самого об’єкта, що направлено на
досягнення поставленої перед системою мети [6].

Управління являє собою ціленаправлену координацію суспільного
виробництва. Це управління машинами, механізмами і т. п. При цьому
здійснюється і управління людьми та їх відносинами, які виникають у
процесі виробництва.

У ринкових умовах організація, планування, мотивація, контроль і
регулювання, які необхідні для формування і досягнення цілей, повинні
бути як результативними, так і ефективними.

Відомий вчений у сфері управління П. Друккер, підкреслив, що
результативність є наслідком того, що «робляться потрібні і правильні
речі». А ефективність — наслідок того, що «ці речі створюються
правильно» [3]. Планування в цьому випадку виконує велику роль,
вирішуючи питання про те, якими повинні бути цілі організації, що
повинна робити організація і як це робити. Саме за допомогою планування
керівництво підприємства прагне встановити основні напрями для прийняття
рішень, які забезпечать цей процес як єдине ціле.

Таким чином, сутність планування, як функції управління підприємством,
полягає в обгрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення
комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів,
способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та
встановлення їх взаємозв’язку. Планування є основною ланкою та
організаційним початком всього процесу реалізації цілей підприємства.

Розглядаючи планування у вузькому розумінні, його можна визначити як
систематизовану підготовку рішень. Планування, з цієї точки зору,
означає системну підготовку до формування майбутнього стану підприємств.
Головний сенс планування полягає у підвищенні ефективності діяльності
підприємства шляхом цільової орієнтації та координації всіх процесів,
виявлення ризиків і зниження їх рівня, підвищення гнучкості й
адаптованості до змін [8].

Основними загальними функціями управління підприємства є планування і
прогнозування, організація, координація і регулювання, активізація і
стимулювання, облік, аналіз і контроль.

Планування у структурованій за різновидами управлінській діяльності є
основою для прийняття управлінських рішень.

Прогнозування в управлінському циклі передує плануванню і його завдання
полягає в науковому передбаченні розвитку виробництва, а також у пошуку
рішень, які забезпечать розвиток виробництва та його частин в
оптимальному режимі.

Організація — це діяльність, що направлена на створення та розвиток
структури господарської системи, включає регламентацію окремих елементів
процесу управління і, залежно від об’єкту, поділяється на організацію
виробництва, організацію праці і організацію управління [6].

Завданням координування є забезпечення необхідної узгодженості дій
працівників підприємства, тобто координація їх дій відповідно до плану.

Функція регулювання полягає в ефективному регулюванні та забезпеченні
нормального проходження виробничих процесів на підприємстві. Якщо процес
прийняття рішень відбувається без систематичної підготовки, то мають
місце інтуїтивні імпровізовані рішення. Такі рішення, як правило,
приймаються за умов нестачі інформації і безпосередньо перед їхньою
реалізацією. Сутність регулювання за даним підходом полягає в розробці
прийнятого рішення в деталях і наданні розпоряджень щодо його виконання.
Тому регулювання вважається частиною процесу планування [4].

Облік є базою для планування та аналізу виробничо-господарської
діяльності з метою контролю та підвищення ефективності виробництва
шляхом виявлення резервів.

Роль контролю як функції управління полягає в тому, що він є засобом
здійснення зворотного зв’язку в системі управління. Головний його сенс —
у створенні гарантій виконання планових рішень.

Планування розпочинається із розробки загальних цілей, далі визначаються
конкретні, деталізовані цілі на заданий період, визначаються шляхи та
засоби їх досягнення, і нарешті, здійснюється контроль за досягненням
поставлених цілей. При цьому планування, передбачаючи майбутнє, завжди
грунтується на визначених гіпотезах стану оточуючого середовища.

Оскільки на будь-якому підприємстві планування базується на неповних
даних, навіть якщо на ньому чітко налагоджена система бухгалтерського і
статистичного обліку, існує проблема в тому, що деякі аспекти
функціонування економічної системи не піддаються оцінці, а залежать від
зовнішнього середовища, яке характеризується швидкою мінливістю. В
західній економіці ця мінливість пояснюється, в першу чергу, високою
насиченістю споживчого попиту, його індивідуальним і швидкозмінним
характером [10].

Вимоги з боку попиту диктують зрушення інших факторів зовнішнього
середовища: технологій, комунікацій, соціальних відносин тощо. Показники
ринку стають вихідними для складання плану підприємства. Тому при
прийнятті рішень потрібно опиратись на постійне поновлення даних про
зовнішнє середовище, їх аналіз, пошук нових стратегій і підходів.
Оскільки прийняття рішень може здійснюватися за невизначеності умов,
тобто враховувати декілька гіпотез зміни навколишнього середовища, коли
може бути задана ймовірність тієї чи іншої ситуації, то рішення можуть
бути прийняті з ризиком. Якщо ж немає можливості навіть оцінити
ймовірність настання подій, то рішення приймаються за правилами так
званого «феномену невизначеності» [8].

Оцінка зовнішнього середовища здійснюється для того, щоб:

1) виявити зміни, що існують у середовищі;

2) визначити, які фактори зовнішнього середовища можуть становити
загрозу для підприємства. Наприклад, контроль діяльності конкурентів
дозволить керівництву підприємства постійно бути готовим до всіляких дій
конкурентів;

3) оцінити, які фактори зовнішнього середовища можуть сприяти досягненню
цілей діяльності підприємства.

При аналізі зовнішнього середовища можна отримати наступні важливі
результати: запрогнозувати непередбачувані обставини, розробити заходи
щодо їх запобігання, перетворити потенційні загрози та ризики у вигідні
можливості.

Новим явищем у теорії та практиці сучасного управління, економічного
аналізу, планування, управлінського обліку та менеджменту є контролінг.
Термін «контролінг» походить від англійського «to control» —
контролювати, керувати [19]. Контролінг переводить підприємства на
якісно новий рівень управління, направляючи діяльність різних служб та
підрозділів підприємства на досягнення оперативних та стратегічних
цілей.

Основними концепціями контролінгу є концепції, орієнтовані на систему
обліку, на управлінську, інформаційну систему та систему управління з
акцентом на планування, контроль та координацію. Суттю концепції,
орієнтованої на систему управління з акцентом на планування і контроль,
є участь у плануванні та контролі діяльності структурних підрозділів.
Роль та завдання контролінгу в плануванні полягає в координації планів
різного рівня та розробці консолідованого плану підприємства, розробці
методів планування, графіків складання планів, надання інформації для
складання планів, перевірці планів, складених підрозділами підприємства.
Координуючи діяльність всієї системи управління підприємством на
досягнення поставлених цілей, контролінг виконує функцію «управління
управлінням». Розглядаючи планування як функцію контролінгу, можна
зробити висновок про те, що ціллю цієї функції в системі контролінгу є
координація окремих виробничих планів по відношенню до загального плану
в рамках як короткострокового, так і довгострокового планування,
складання бюджету та розробка планової та цільової інформації [20].

Методи та інструменти планових розрахунків

Сьогодні в процесі планування широко використовуються різні методи та
інструментарії розрахунків.

Термін «метод» походить від грецького «methodos», що в перекладі означає
«шлях до чогось», тобто знання про те, якими способами, в якій
послідовності потрібно розв’язувати ті чи інші завдання. В плануванні
існуючі методи обчислення планових показників поєднано у три
узагальнюючі групи: екстраполяції, пофакторні та нормативні.

Метод, в основі якого — ресурси і динаміка минулих років, має назву
екстраполяційного методу. На практиці його ще називають «плануванням від
досягнутого рівня». Процедура обчислення набуває дуже спрощеного
характеру: фактично досягнута величина показника у базовому періоді
коригується на середній відсоток її зміни. Цей метод використовують
корпорації, які займають монопольне становище на ринку, оскільки
конкуренти для них не є загрозою, вони встановлюють монопольно високі
ціни і збільшують обсяги продажу товарів та, знижуючи ціни, захоплюють
нові ринки.

Більш обгрунтованим вважають пофакторпий метод. Планові значення
показників при цьому методі визначаються на основі впливу найважливіших
чинників (факторів). На вітчизняних підприємствах пофакторні розрахунки
завжди супроводжувались розробкою планів із підвищення продуктивності
праці та зниження витрат на виробництво продукції [17].

Нормативний метод планування грунтується на використанні технічно
обгрунтованих норм і нормативів, що визначають ступінь економічної
ефективності виробництва та обліку, норм витрат праці, фінансових і
матеріальних ресурсів. Цей метод планування передбачає розрахунок
показників за нормами на початок планового періоду з наступною зміною
норм в результаті впровадження організаційно-технічних заходів і
формування на основі планових норм відповідних показників плану
підприємства.

Для визначення ступеня обгрунтованості показників, застосовують
спеціальні методи планування: економіко-математичне моделювання,
балансовий метод, пробно-статистичний та матричний метод [18].

За допомогою спеціальних економіко-математичних моделей розробляється
декілька варіантів плану, в яких найважливіші планові показники
оптимізуються. Цей метод дає можливість знайти найбільш ефективні
рішення, і з багатьох варіантів вибрати найоптимальніший.

Балансовий метод застосовується для забезпечення погодження потреб і
ресурсів. У практиці планування баланси розробляються для різних видів
ресурсів: матеріальних, трудових, фінансових. Баланси складаються з двох
частин: перша частина відображає усі напрямки витрат ресурсів відповідно
до потреб, а інша — джерела надходження цих ресурсів.

Матричний метод планування являє собою побудову взаємозв’язків між
виробничими підрозділами і показниками.

Пробно-статистичний метод передбачає використання фактичних статистичних
даних за попередні роки і середніх величин при встановленні планових
показників. Недоліком цього методу є те, що він не враховує зміни
ринкової кон’юнктури на момент планування [20].

Більш поширено застосовується декілька способів складання планів, або
методів планування: балансовий, нормативний і математично-статистичний.

Балансовий метод ґрунтується на взаємозв’язку ресурсів, які мають бути в
організації, та їх потребою в межах планового періоду. Якщо ресурсів у
порівнянні з потребами недостатньо, то доводиться вишукувати додаткові
джерела, які б дозволили покрити дефіцит.

Якщо ж ресурсів є в надлишку, то необхідно розв’язувати зворотну
проблему — розширювати їх споживання або позбавлятися від надлишку.

Балансовий метод реалізується через складання системи балансів —
матеріально-речових, вартісних і трудових. Баланс — це двостороння
бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів,
а в правій — їх розподіл (таблиця 1.1).

Бюджетна таблиця

Джерела ресурсів

Розподіл ресурсів

1. Залишок на початок періоду

1. Поточне споживання

2. Внутрішні надходження

2. Реалізація на сторону

3. Внутрішня економія

3. Залишок на кінець періоду

4. Резерви

4. Резерви

Всього

Всього

Баланс

Баланс

Таблиця 1.1.

В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в
тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із
внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат
(поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець
періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури,
яка б забезпечувала найбільшу ефективність діяльності організації.

Другий метод планування — це нормативний метод. Суть його в тому, що в
основу планових завдань на певний період закладаються норми витрат
різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання,
робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод
планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо
балансового методу [5].

Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути
натуральними, вартісними і часовими.

Третю групу методів планування складають математичні, які зводяться до
оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До
найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які
відображають взаємозв’язок двох змінних величин.

Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи
рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв’язку.
Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант
функціонування або розвитку об’єкта управління, щоб забезпечити
максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.

Інформаційні ресурси планування підприємства

Термін «інформація» (лат.) означає «пояснення», «викладення»,
«повідомлення». Він набув вжитку ще наприкінці XIX століття, але
спочатку використовувався лише щодо засобів зв’язку. З розвитком науки і
техніки інформацію почали розглядати залежно від конкретного змісту з
використанням її різновидів, які стосуються різних галузей людської
діяльності.

Під інформацією розуміють сукупність корисних відомостей, які є об’єктом
збирання, реєстрації, зберігання, передавання й перетворення. Інформація
є одним із ресурсів, який може накопичуватися, реалізуватися,
поновлюватися, є придатним для колективного використання та (на відміну
від інших ресурсів) у процесі споживання не втрачає своїх якостей [15].

Інформація — це головний елемент будь-якої із функцій управління.
Володіння повною, достовірною, актуальною та оперативною інформацією
надає ринкових переваг, знижує фінансовий ризик, ефективно підтримує
прийняття рішень.

Нині інформацію розглядають у неподільній єдності з комп’ютерними
системами, які забезпечують її збирання, реєстрацію, зберігання,
передавання й перетворення. За стадіями управління розрізняють
прогнозну, планову, облікову, нормативну інформацію, інформацію для
аналізу господарської діяльності та оперативного управління.

Оскільки планування є процесом переробки інформації, то ступінь
визначеності і ймовірності прогнозної інформації, що переробляється,
впливає на ступінь надійності планування. Тобто планування проводиться в
умовах повної інформації (визначеності), чи неповної інформації
(невизначеності) [18].

До джерел внутрішніх інформаційних даних належать: бухгалтерський облік
і звітність; статистичний облік і звітність; оперативний облік і
звітність. Перелік інформаційних характеристик внутрішнього середовища
можна об’єднати за такими ознаками (табл. 1.2).

Зовнішньою інформацією для планування є інформація про постачальників,
конкурентне середовище, покупців тощо. Джерелами такої інформації можуть
бути: законодавча база, офіційна бухгалтерська та статистична звітність,
публікації, інші підприємства, інформаційна індустрія та самостійні
маркетингові дослідження.

Збиранням потрібної інформації завжди займається служба планування. В
той же час цей процес координується і контролюється вищим менеджментом.
Вищий менеджмент, окрім того, самостійно займається збором інформації,
бо має доступ до різних інформаційних каналів.

Комп’ютери стали основним «знаряддям праці» всіх спеціалістів (також і
аналітиків), тому розглядати особливості формування й використання
сучасної інформаційної бази планування неможливо без урахування цієї
обставини.

Таблиця 1.2. Інформаційна характеристика

внутрішнього середовища підприємства

Виробництво Розміри, потужність і тип обладнання

Джерела постачання

Тендеція виробництва

Інноваційні можливості

Нормування робіт

Рівень браку

Маркетинг Номенклатура продукцій

Якість продукції

Розміри і доля ринків

Якість маркетингових досліджень

Ефективність маркетингових досліджень

Організація продажу та сервісу

Фінанси Активи

Валові накопичення

Дохід

Джерела грошових надходжень

Показники балансу

Управління

Персоналом Програми вивчення

Процедури привабливості і підбору кадрів

Аналіз трудових операцій

Змістовність роботи

Система премій

Організаційна

структура.

Влада та

лідерство

Форма делегування повноважень

Тип організаційної структури

Відношення між менеджерами та робітниками

Характер власності

Ефективність менеджера

У бухгалтерському обліку запровадження системи підтримки прийняття
рішення (СППР) пов’язане з виробництвом та обліком товарно-матеріальних
запасів, їх фізичним розподілом. Найтиповішими СППР, що можуть
застосовуватися у плануванні, є «Симплан» — для корпоративного
планування; «Прожектор» — фінансового планування; «Експрес» —
маркетингу, фінансів; «ВІЗ» — керування бюджетом. В Україні поширені
такі програмно-технологічні комплекси, як ГАЛАКТИКА, К/3, БЕСТ-Ф, що
базуються на ідеології АСУ і передбачають модулі аналізу фінансової та
господарської діяльності [12].

Нові технології потребують нових організаційних структур. Потрібна
гармонізація комп’ютерних технологій та технологій організації бізнесу.
Корпоративні інформаційні системи (КІС) для великого підприємства є
могутнім сучасним інструментом, який дає змогу розв’язувати такі складні
завдання, як управління собівартістю продукції, створення інтегрованої
системи наскрізного моделювання — планування виробництва, інформаційне
забезпечення всіх рівнів управління.

Нормативна база планування

Створення нормативної бази планування — це основа раціональної
організації і планування діяльності підприємств різних форм власності.
Нормативна база планування складається із системи норм і нормативів.

Нормативний метод планування — це один із методів обґрунтування планів,
що використовується на всіх стадіях планової роботи: у ході економічного
аналізу результатів господарської діяльності, у визначенні потреби в
різних видах ресурсів. В його основу покладено економічні норми та
нормативи — науково-обгрунтовані величини, що характеризують кількісну
та якісну міру витрат робочого часу, матеріалів і грошей [4].

Норми — це максимально припустима величина абсолютної витрати сировини,
матеріалів, палива, енергії, витрати праці для виготовлення одиниці
продукції (чи виконання роботи) встановленої якості в умовах виробництва
планового року.

Нормативи — це показники, які характеризують відносну величину (ступінь)
використання знарядь і предметів праці, їх витрати на одиницю площі,
ваги, обсягу.

Норми і нормативи повинні бути обгрунтованими, прогресивними,
динамічними й охоплювати всю сукупність використаних ресурсів. Норми,
незалежно від того, витрати якого елемента вони визначають, повинні мати
системний характер та забезпечувати раціональне використання живої й
уречевленої праці.

Система норм і нормативів містить десять основних груп: Дефективності
суспільного виробництва; 2) витрат і запасів сировини, матеріалів,
палива та енергії; 3) витрат трудових ресурсів і заробітної плати; 4)
використання виробничих потужностей і тривалості їх освоєння; 5)
капіталовкладень і капітального будівництва; 6) потреби показників
використання, а також запасів в обладнанні; 7) фінансів; 8) витрат на
виробництво; 9) соціально-економічних; 10) охорони навколишнього
середовища [5].

Усі нормативи можна поділити на два типи. Вони відрізняються за своїм
економічним змістом та за сферою впливу на господарську діяльність.

Економічні нормативи першого типу характеризують вимоги, що висуваються
суспільством до ефективності використання ресурсів.

До них належать: норматив ефективності капіталовкладень, тарифи, процент
за кредит, нормативи виплат у бюджет за використання природних ресурсів
(рента), валютні курси та ін. Специфічність цих нормативів полягає в
тому, що вони фіксують мінімально припустиму величину економічної
ефективності використання різних ресурсів, тобто суспільне виправданий
розмір їх витрат для досягнення найбільшого економічного ефекту.

Економічні норми другого типу регламентують взаємовідносини між державою
та підприємствами, а також між учасниками виробничого процесу з питань
розподілу одержаних результатів між виробничими одиницями, трудовими
колективами, окремими окремими працівниками. До цього виду належать
нормативи розподілу валового прибутку, у т.ч. податки на прибуток,
штрафи та неустойки, нормативи оплати праці та утворення засобів
економічного стимулювання. Ці нормативи мають забезпечувати узгодження
інтересів держави та окремих трудових колективів і, відповідно,
створювати зацікавленість підприємницьких структур у максимальному
використанні виробничих можливостей [12].

Функціонування системи планів на підприємстві

План — це кількісне відображення цілей та розробка шляхів їх досягнення.
Іншими словами, це результат планування, мотивована модель дій, створена
на основі кон’юнктурного прогнозу економічного середовища і поставленої
мети.

План підприємства — це завчасно розроблена система заходів, що
передбачає цілі, зміст, збалансовану взаємодію ресурсів, обсяг, методи,
послідовність і строки виконання робіт по виробництву і реалізації
продукції або наданню послуг. План дозволяє підприємству оцінити —
наскільки реальне досягнення поставлених цілей, що допомагає, а що
заважає їх досягати.

Планування — це процес перетворення цілей підприємства в прогнози та
плани, процес визначення пріоритетів, засобів та методів їх досягнення.

У зарубіжній літературі є ряд визначень планування, які відрізняються
між собою, але по суті вони дуже схожі. Можна привести кілька прикладів
таких визначень: планування — «творче мислення майбутнього» (Adam
Planug); планування (у широкому понятті) — «формування управлінських
рішень на базі системної підготовки, прийняття рішень по визначенню
майбутніх подій» (Hahn, Ru); «під плануванням розуміють таке рішення,
яке (поряд із відповідним прийняттю рішень інформаційним процесом)
виробляється за часом раніше настання даних кон’юнктурних подій» (Koch,
Unternehmensplanung ); планування «можливо по суті визначити як процес
мислення, при якому розумові передбачення і констатація виробляють етапи
майбутньої діяльності» (Kosiol, Planung,); «планування — це
системно-методичний процес пізнання і вирішення проблем майбутнього»
(Wild, Untehmungsplanung,) [20].

Система планування, згідно з теорією систем, може розглядатися із двох
точок зору. Якщо елементами системи вважаються суб’єкти планування
(керівники і розробники планів) та процеси обробки інформації, то
система планування виступає як цілеорієнтована множинна сукупність
суб’єктів планування або цілеорієнтована множинна сукупність процесів
планування, між якими існують специфічні взаємозв’язки.

Якщо елементами системи розглядати результати планування, тобто
інформацію, що міститься у планах, то система планування інтерпретується
як цілеорієнтована множинна сукупність планів, між якими існують
специфічні взаємозв’язки.

Обидва підходи не суперечать один одному, оскільки плани утворюють
інформаційну складову будь-якої системи планування.

У практиці планування можна виділити три напрями планування:
прогресивне, ретроградне і кругове. Прогресивне планування (спосіб
«знизу-вгору»). Планування здійснюється від нижчих рівнів підприємства
до вищих. Ретроградний метод («зверху-донизу»). У цьому випадку процес
планування здійснюється, виходячи із планування підприємства, шляхом
деталізації його показників зверху донизу по ієрархії. При цьому
структурні підрозділи повинні перетворювати плани, що надходять, у плани
своїх підрозділів. Круговий метод («зустрічне планування»). Він являє
собою синтез вищерозглянутих методів. Круговий метод передбачає розробку
планів у два етапи. На першому етапі («зверху-вниз») виробляється
поточне планування за основними цілями. На другому етапі («знизу-вгору»)
розробляється кінцевий план на основі деталізованих планів. При цьому, в
плани включаються найбільш позитивні рішення [12].

Процес планування як доцільна діяльність людей має свою технологію, яка
є послідовністю робіт, що виконуються при складанні планів. Процес
планування складається із наступних етапів:

1. Визначення цілей планування. Вони стають вирішальними факторами при
виборі форми і методів планування.

2. Аналіз проблеми. На цьому етапі визначається вихідна ситуація на
момент складання плану і формується кінцева ситуація.

3. Пошук альтернатив. На цьому етапі серед можливих шляхів вирішення
проблемної ситуації вибирається найкращий, та розробляються необхідні
дії.

4. Прогнозування. На цьому етапі формується уява про розвиток ситуації,
яка планується.

5. Оцінка. На цьому етапі проводяться оптимальні розрахунки для вибору
найкращої альтернативи.

6. Прийняття планового рішення. Вибирається і оформляється єдине планове
рішення [18].

Допоміжними засобами, що забезпечують процес планування, є засоби, які
дозволяють автоматизувати технологічний процес розробки планових рішень.
Сюди входить технічне, інформаційне, програмне, організаційне і
лінгвістичне забезпечення. Комплексне використання цих інструментів
дозволяє створити автоматизовану систему планових розрахунків (АСПР).

Побудова системи планування повинна відповідати цілій низці принципів,
основними з яких є: цілеспрямованість, єдність і повнота, інтегрованість
за змістом у часі, гнучкість, точність. Р. Акофф пізніше обґрунтував ще
один принцип планування — принцип участі [7].

Принцип єдності полягає в тому, що планування повинно носити системний
характер, тобто означає існування сукупності елементів планування їх
взаємозв’язок, наявність єдиного напряму їх розвитку, орієнтованого на
загальні цілі. Елементами планування на підприємстві є окремі
підрозділи, що входять до нього та окремі складові процесу планування.
Плани і процеси планування, які є в їх основі, повинні бути
інтегрованими з орієнтацією на цілі, тобто вони мають бути змістовно
пов’язаними. Змістова орієнтація досягається відповідністю системи
планування і орієнтаційної структури підприємства. Взаємозв’язок між
підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному
рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (виробничого відділу,
відділу маркетингу тощо). Єдиний напрямок планової діяльності, загальні
цілі всіх елементів підприємства стають можливими у рамках вертикальної
єдності всіх підрозділів (наприклад, підприємство — цех — бригада) та їх
інтеграції.

Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів
виражається в тому, що планування жодної частини підприємства не можна
здійснювати ефективно, якщо воно не буде пов’язане з плановою діяльністю
його окремих одиниць. Крім того, зміни в планах одного із підрозділів
повинні бути відображенні і в планах інших підрозділів.

Інтеграція планової діяльності виражається в тому, що:

1. Кожна з підсистем планування діє, виходячи із загальної стратегії
підприємства, окремий план — це частина плану більш високого підрозділу
й підприємства в цілому.

2. Всі плани — це не просто сукупність, набір документів, а їх
взаємопов’язана та узгоджена система.

Узгодження планів може здійснюватися послідовно або паралельно
(синхронно). Необхідність узгодженості планів усіх рівнів управління у
всіх структурних підрозділах підприємства обумовлює послідовний характер
узгодження. На великих підприємствах зі складною організаційною
структурою процес планування здійснюється комбіновано «зверху-донизу» і
«знизу-вгору» відповідно до так званого принципу «зустрічного потоку».
Процедура планування у такому випадку передбачає багаторазовий процес
узгоджень на кількох рівнях управління [19].

Принцип участі тісно пов’язаний із принципом єдності і полягає в тому,
що кожний працівник підприємства стає учасником планової діяльності,
незалежно від посади і від виконуваних функцій. Тобто, в процесі
планування повинні брати участь усі ті, кого воно безпосередньо
стосується. При цьому, кожний із учасників планування одержує більш
глибоке розуміння цілей підприємства, він отримує більш повну і
об’єктивну інформацію про підприємство, про різні сторони його
діяльності. Особиста участь працівників підприємства, в тому числі і
рядових, призводить до того, що плани підприємства стають їх особистими
планами. Застосування принципу участі сприяє тому, що працівники,
займаючись плануванням, розвивають себе як особистість, у кожного із них
з’являються нові мотиви до ефективної праці, а підприємство набуває
додаткові ресурси для вирішення своїх майбутніх завдань. Планування,
засноване на принципі участі, ще називають парсипативним, оскільки воно
поєднує дві функції: оперативне керування і планування. Плани перестають
бути «чимось» для керівників, керівники самі залучаються до їх складання
[15].

Принцип безперервності передбачає здійснення процесу планування на
підприємстві в рамках встановленого циклу і так, щоб розроблені плани
безперервно змінювали один одного.

Процес планування повинен бути безперервним, виходячи з важливих
передумов:

— невизначеності зовнішнього середовища та наявності
непередбачених змін, що роблять необхідним постійне коригування планів
підприємства відносно змін зовнішніх умов і відповідне їх виправлення та
уточнення;

— змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення
підприємства про свої внутрішні цінності та можливості. Якщо
підприємство не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий
результат може виявитися нікому не потрібним.

Принцип гнучкості взаємопов’язаний із принципом безперервності і полягає
в тому, що план і процес планування може змінювати свою направленість у
зв’язку з виникненням непередбачуваних ситуацій. Для здійснення принципу
гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити
зміни, пов’язуючи їх із зміною внутрішніх та зовнішніх умов діяльності.
Досягненню гнучкості планування сприяє розробка альтернативних планів.
При формуванні системи планування варто досягати економічної
ефективності і не допускати «надлишку планування», що сковує ініціативу
персоналу, знижує мотивацію працівників, а надмірні витрати не
компенсуються результатами Будь-який план повинен бути складений з
високим рівнем точності, тобто плани повинні бути конкретизовані і
деталізовані, враховувати зовнішні і внутрішні умови діяльності
підприємства [1].

Для ефективного функціонування системи планування на підприємстві
потрібно створити певні передумови: організаційні, інформаційні та
кадрові. Організаційна структура підприємства має бути адекватною
системі планування з тим, щоб органи управління й організаційні одиниці,
які утворюють відповідно організаційну та планову піраміди, перекривали
одна одну. Процедури планування мають бути сплановані з погляду
організаційного забезпечення. Крім того, побудова системи планування на
вітчизняних підприємствах відбувається за умов перехідного періоду, коли
раніше діючі системи майже зруйновані, а нові вимагають становлення.

До основних проблем побудови ефективної системи планування на
підприємстві належать:

— орієнтація на короткострокові результати діяльності, нерозвиненість
стратегічного управління, відсутність систематичного контролю за
відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його
стратегічним цілям;

— фрагментарність та відсутність комплексності поточних планів,
зниження рівня координації у системі;

— практично повна відсутність роботи на ринку, нерозробленість
методично-аналітичної бази для аналізу ринку;

— нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності інтересів
власників, управлінського персоналу та колективу.

1.7. Різновиди планів та їх комплекси

Як зазначалось раніше, планування є важливою функцією управління, яка,
як і управління, видозмінюється в процесі розвитку економіки.

Перехід до ринкової концепції управління вимагає перегляду всіх
елементів планування. Автоматична заміна планування ринковими
регуляторами не пройшла й не могла: більше того, самі ринкові методи
управління виникнути не можуть. Необхідно було на плановій основі
створити умови для їх формування через роздержавлення, приватизацію,
реструктуризацію, санацію тощо [17].

Планування як форма державного впливу на економіку існує у всіх країнах.
Воно органічно вписується в ринковий механізм господарювання. В процесі
планування важливо визначити, що і як повинна планувати держава, а що —
самі суб’єкти господарювання. Щоб вирішити цю проблему розглянемо види
планування.

За змістом і формою прояву розрізняють такі види (форми) планування і
планів: 1. З точки зору обов’язковості планових завдань розрізняють
директивне та індикативне планування.

Директивне планування — це процес прийняття рішень, які мають
обов’язковий характер для об’єктів планування. Вся система
соціалістичного народногосподарського планування носила виключно
директивний характер, силу закону. Директивні плани мали, як правило,
адресний характер і відрізнялися надмірною деталізацією. Таке планування
може бути ефективним засобом вирішення багатьох завдань, які мають
загальнонаціональне значення, наприклад, у сфері охорони навколишнього
середовища, оборони, соціальної політики [12].

Індикативне планування є найбільш розповсюджена у всьому світі форма
державного планування макроекономічного розвитку. Індикативне планування
є антиподом директивного тому, що цей план не має обов’язкового до
виконання характеру, хоча в ньому можуть бути і обов’язкові завдання. В
цілому він має направляючий, рекомендаційний характер. Основне завдання
такого планування не тільки в тому, щоб дати кількісну оцінку
показників, що характеризують динаміку, структуру та ефективність
економіки, а насамперед в тому, щоб забезпечити ув’язку та
збалансованість всіх показників розвитку економіки. Індикативне
планування має інформаційний, орієнтуючий характер (контрольні цифри,
економічні регулятори) [18].

Індикативне планування застосовується і на мікрорівні. У цьому випадку
при складанні перспективних планів застосовується індикативне, а в
поточному плануванні — директивне планування. На відміну від плану
(індикатору), зобов’язання (директива) пов’язане з прийняттям рішення
про конкретні дії.

2. Залежно від терміну, на який складається план, і ступеня деталізації
планових розрахунків прийнято розрізняти довгострокове (перспективне),
середньо-строкове і короткострокове (поточне) планування.

Перспективне планування охоплює період понад 5 років — 10, 15, 20 років.
Такі плани визначають довгострокову стратегію підприємства, соціальний,
економічний та науково-технічний розвиток. Таке планування потрібно
відрізняти від прогнозування.

Прогнозування — це процес передбачення, побудований на ймовірності,
науково обгрунтованому судженні про перспективи розвитку об’єкта в
майбутньому.

Середньострокове планування проводиться на період від 1 до 5 років. На
деяких підприємствах середньострокове планування сумісне з поточним. У
цьому випадку складається п’ятирічний план, в якому перший рік
деталізується до рівня поточного плану і є по суті короткостроковим
плануванням.

Поточне планування охоплює період до 1 року — піврічне, квартальне,
місячне, декадне, тижневе і добове планування.

3. За складом планових рішень розрізняють:

а) стратегічне планування;

б) поточне (оперативно-календарне планування);

в) зведене планування загальних результатів та фінансове планування.

При стратегічному плануванні на основі поставлених цілей визначаються
обсяги і структура продуктово-асортиментної програми підприємства, а
також структура і обсяги ресурсів (потенціалу), необхідних для
виробництва і реалізації продукції. Стратегічне планування безпосередньо
пов’язане з діяльністю підприємства у так званому довгостроковому
періоді, оскільки зміна потенціалу передбачає планування розміру
підприємства, структури виробництва, виробничої потужності, структури
капіталу, а також організаційної структури, юридичної форми і системи
управління підприємством у цілому [6]. Основна мета стратегічного
планування полягає у створенні потенціалу для виживання підприємства в
умовах динамічної зміни зовнішнього середовища, що породжує
невизначеність перспективи. В результаті такого планування підприємство
ставить перспективні цілі і виробляє шляхи їх досягнення.

На сьогодні стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій
менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту, збагатилося за
рахунок синтезу з новим підходом. Сьогодні, поряд із формальними,
кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий,
інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним методом досягнення успіху в
бізнесі, воно в той же час створює основу для успішної діяльності
підприємства.

Стратегічне планування складається з ряду взаємозалежних етапів.
Спочатку проводиться дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища
організації, потім визначаються основні орієнтири підприємства, на
наступному етапі, у рамках стратегічного аналізу, порівнюються
результати першого і другого етапів, визначаються можливі варіанти
стратегій, потім вибирається один із варіантів і формується власна
стратегія; на останньому етапі готується остаточний стратегічний план,
виходячи з раніше проведених розробок, пропозицій нижчестоячих рівнів
[13].

Стратегічний план підприємства базується на:

— визначенні попиту на продукцію, що виробляється або може бути
вироблена; прогнозуванні її збуту та можливостей збільшення експорту й
зменшення імпорту; збільшення на цій основі обсягів виробництва та
реалізації продукції;

— перевірці збалансованості прийнятих обсягів із наявними потужностями
й технологічним забезпеченням, а також розробці заходів, спрямованих на
реконструкцію й технічне переоснащення виробничих потужностей з
урахуванням екологічних вимог і конкретних пропозицій щодо поставок
устаткування та матеріальних ресурсів на такі цілі;

— вивченні можливостей забезпечення виробництва матеріально-технічними
ресурсами;

— визначенні перспективи соціального стану трудового колективу;
кількості робочих місць (у тому числі тих, що звільнятимуться у сфері
матеріального виробництва), оплати праці, витрат прибутку на соціальні
цілі;

— у вивченні можливостей фінансування заходів плану за рахунок власного
прибутку, державних асигнувань, кредитів, іноземних інвестицій тощо;

— визначенні кінцевих результатів роботи підприємства за даним планом:
обсягів виробництва та реалізації продукції, собівартості та ціни,
чистого прибутку, ефективності виробництва, ступеня ризику [3].

У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування
проводиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої
програми, заданого потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери
виробничо-господарської діяльності підприємства, підпорядковує їх
досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні
сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск
продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами
(обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими
ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему
поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих
і обслуговуючих підрозділів підприємства, які конкретизують досягнення
загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування
розробляються також окремі проекти здійснення загальних стратегічних та
поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства
[12].

Які основні відмінності між стратегічним та поточним плануванням?
Основне питання стратегічного планування — чого хоче досягти
підприємство в майбутньому? Поточне планування зосереджене на тому, як
підприємство повинно досягти такого стану. Тобто різниця між
стратегічним і поточним плануванням — це різниця між цілями і засобами.
Інші відмінності:

— прийняття рішень на рівні поточного планування, як правило, буває менш
суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються поточним плануванням,
більше доступна конкретна інформація. При поточному плануванні
застосовують кількісні методи аналізу, які базуються на комп’ютерних
технологіях;

— виконання поточних рішень краще відслідковується, менш піддається
ризику, оскільки такі рішення стосуються, в основному, внутрішніх
проблем;

— поточні рішення легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш
конкретних цифрових результатах;

— для поточного планування характерно також тяжіння до рівнів окремих
підрозділів — виробничих, регіональних, функціональних [18].

Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на
підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів,
необхідних для здійснення намічених стратегічним планом цілей,
конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року). Основою, на
якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів, є
план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає
розробку планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма
напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). У
розширеному варіанті поточний план може мати наступні розділи:

1. Економічна ефективність виробництва.

2. Норми і нормативи.

3. Планування виробництва і збуту продукції.

4. Матеріально-технічне забезпечення підприємства.

5. Персонал і оплата праці.

6. Планування витрат виробництва.

7. Фінансовий план.

8. Інновації.

9. Інвестиції і капітальне будівництво.

10. Соціальний розвиток колективу.

11. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів [12].

Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні
господарської діяльності підприємства. Основне його завдання — в
конкретизації показників поточного плану з метою організації планомірної
та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Воно
пов’язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм,
включаючи технічну підготовку, виробництво, матеріально-технічне
забезпечення, створення і підтримку необхідних запасів матеріальних
ресурсів, збут продукції.

Якщо стратегічне планування розглядається як пошук нових можливостей
підприємства, поточне потрібно вважати процесом створення передумов для
реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування —
процесом їх реалізації.

Основною функцією зведеного планування є визначення сукупних
фінансово-економічних результатів діяльності підприємства та фінансове
планування.

Планування інвестицій і проектів розглядають як особливий комплекс, що
займає проміжне місце між стратегічним та поточним плануванням, або
виокремлюють його за належністю до довгострокового періоду
функціонування підприємства, як тільки воно передбачає зміну потенціалу
підприємства.

Проект — це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його
реалізації із метою досягнення бажаного економічного, технічного,
технологічного чи організаційного результату. Під проектом розуміють
також сукупність організаційно-правових та розрахунково-фінансових
документів, необхідних для здійснення визначених дій [1].

Інвестиційний проект — це комплекс заходів зі створення нового або
модернізації діючого виробництва товарів, або надання послуг із метою
отримання доходів і досягнення соціального ефекту.

Бізнес-план — це документ, який є результатом комплексного дослідження
основних сторін діяльності підприємства; опис функціонування
новостворюваного чи реконструкції діючого підприємства; робочий
інструмент підприємця для організації своєї роботи. Бізнес-план на
відміну від плану підприємства відображає розвиток одного конкретного
напрямку його роботи на визначеному ринку. Підприємство може одночасно
мати кілька бізнес-планів. Ступінь деталізації обгрунтувань у
бізнес-плані може бути різним. У малому бізнесі бізнес-план та план
підприємства можуть збігатися і за обсягом, і за змістом [3].

Планування забезпечення виробництва матеріальними ресурсами

2.1. Загальна характеристика підприємства

1. Повне найменування – Приватне підприємство «Алгол».

2. Скорочене найменування за ЄДРПОУ – ПП «Алгол».

3. Номер та дата державної реєстрації підприємства — № 17538 від
17.04.2000 року.

4. Назва органу, який здійснив реєстрацію – Виконавчий комітет
Дарницької районної ради м. Києва.

5. Вид діяльності за ЗКГНГ – Виробнича.

6. Форма власності за ЗКФВ – Приватна.

7. Адреса підприємства: м. Київ, вул. Краківська, 37.

8. Банківські реквізити:

ПП «Алгол»

М. Київ, вул. Краківська, 37

Тел. 550-11-84

Факс 550-11-87

КОД ЄДРПОУ 2538694

р/р 260003404705802

в КБ «Правексбанк»

МФО 450738

9. Керівник підприємства: Гаврилюк Сергій Іванович; 559-16-82.

10. Головний бухгалтер: Коваленко Светлана Петрівна, 562-76-35.

ПП «Алгол» існує 3 роки, займається виготовленням офісних меблів за
сучасною технологією.

Асортимент продукції: офісні шафи, стелажі, столи, тумби.

Персонал фірми складає 35 чоловік, які забезпечують безперервну і
високоефективну роботу підприємства.

Конкурентоспроможність фірми забезпечується низькими
внутрішньовиробничими витратами, виготовленням продукції високого
гатунку, високим рівнем обслуговування споживачів.

2.2. Постановка задачі планування

ПП «Алгол» розрахувало план виробництва продукції (офісних меблів) на
ІІ квартал 2004 р. — Xj , де j –вид продукції. Норми витрат ресурсів на
виробництво одиниці продукції – аij , де i — вид ресурсів. Вхідна
інформація:

Таблиця 2.1. План виробництва:

Вид продукції 1. Шафи офісні 2. Стелажі офісні 3. Столи офісні 4. Тумби
офісні

План вироб- ництва Xj 300 450 800 270

Таблиця 2.2. Норми витрат ресурсів [aij]:

Вид ресурса (основні матеріали) Вид продукції j

1. шафа 2. стелаж 3. стіл 4. тумба

1. Тирсоплита із пластиковим покриттям 3,5*2,0*0,02 0,5 0 0,3 0,1

2. Ламінована тирсоплита 3,0*2,0*0,015 0,8 1 0,75 0,4

3. Деревинно-волоконна плита 3,0*2,0*0,007 0,5 0,3 0 0,5

Необхідно розрахувати план Yi забезпечення виробництва ресурсами без
врахування їх запасів. Для цього:

1. Скласти математичну модель плану забезпечення виробництва ресурсами в
загальному вигляді;

2. Скласти модель плану для наведених вище даних;

3. Розрахувати план забезпечення виробництва основними матеріалами.

2.3. Модель і розрахунок задачі планування

Необхідно визначити планові об’єми ресурсів кожного виду, які
забезпечуть виконання плану виробництва продукції.

1. Математична модель задачі в загальному вигляді:

, (2.1)

};

;

[aij] – норма витрат і-того матеріалу на одиницю продукції.

2. Модель плану для наведених вище даних:

, (2.2)

Y1 = a11*x1 + a12*x2 + a13*x3 + a14*x4 ,
(2.3)

Y2 = a21*x1 + a22*x2 + a23*x3 + a24*x4 ,
(2.4)

Y3 = a31*x1 + a32*x2 + a33*x4 + a34*x4 .
(2.5)

План забезпечення виробництва основними матеріалами:

а) тирсоплита із пластиковим покриттям, шт.:

Y1 = 0,5*300 + 0*450 + 0,3*800 + 0,1*270 = 417 ;

б) ламінована тирсоплита, шт.:

Y2 = 0,8*300 + 1*450 + 0,75*800 + 0,4*270 = 1398 ;

в) деревинно-волоконна плита, шт.:

Y3 = 0,5*300 + 0,3*450 + 0*800 + 0,5*270 = 420.

Результати представлено у табличному вигляді.

Табл. 2.3. План забезпечення виробництва основними ресурсами.

Вид ресурса (основні матеріали) 1. Тирсоплита із
пластиковим покриттям 3,5*2,0*0,02 2. Ламінована тирсоплита
3,0*2,0*0,015 3. Деревинно-волоконна плита 3,0*2,0*0,007

плановий об’єм ресурсу (шт.) 417 1398 420

Висновок

В ході даної курсової роботи я спробувала розкрити всі аспекти, що
пов’язані з плануванням діяльності підприємства. Розкрито суть
планування, розглянуто планування як функцію управління а також: методи
та інструменти планових розрахунків, інформаційні ресурси та нормативна
база планування, система планів на підприємстві, їх різновиди та
комплекси. В розрахунковій частині даної курсової роботи на конкретному
прикладі ПП «Алгол» розрахований план забезпечення виробництва
матеріальними ресурсами.

Сутність планування, як функції управління підприємством, полягає в
обгрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу
завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і
ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та
встановлення їх взаємозв’язку. Планування є основною ланкою та
організаційним початком всього процесу реалізації цілей підприємства.
План потрібний не тільки великим та середнім, але й малим підприємствам.
Нормативність встановлює вимоги до ефективності використання ресурсів та
результатів господарювання.

Планування є важливою частиною господарської практики. Досвідчені
керівники розуміють, що всі великі бої спочатку виграють на папері — на
плані, а тільки після цього у реальному житті. Успішно працюючі
підприємства здійснюють не тільки довгострокове планування, але і
детальну розробку оперативних поточних планів по кожному підрозділу,
кожному робочому місці.

Література:

1. Гроув Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. – М.:
Филинъ, 1996. – 280с.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 832с.

3. Друккер Петер. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і
підприємництво / Пер. З англ. – К.: Україна, 1994.

4. Економіка підприємства: Підручник. За ред. Акад. С.Ф. Покропивного.
2-є вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. – 528с.

5. Економічний аналіз : Навч. посіб. / За ред. Акад. НАНУ, проф. М.Г.
Чумаченка. – К.: КНЕУ, 2001. – 540с.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М. Экономика, 1995.

7. Литвак Б.Г. Упраленческие решения. – М.: Экмос, 1998. – 248с.

8. Мескон М.Х., Альберт. М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
1992. – 702.

9. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Навч. посібник. –
К.УВПК Ексоб, 2001. – 560с.

10. Осовська Г.В. Основи менеджменту. Навч. Посібник. – К.: Кондор,
2003. – 556с.

11. Питер Э. Лэнд. Менеджмент – искусство управлять / Пер. с англ. – М.:
ИНФРА-М, 1995. – 144с.

12. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / За ред. Москалюка
В.Є. – К.: КНЕУ, 2002. – 252с.

13. Портер М. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1997. – 336с.

14. Ру Д., Сульє. Управління / Пер. з франц. – К.: Основи, 1995. – 442с.

15. Твердохліб М.Г., Шарапов О.Д. Організація інформування керівників:
Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 1997. – 180с.

16. Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Алехина О.Ф. Менеджмент: американский и
японский подходы. – М.: Экмос, 1999. – 153с.

17. Управління виробничою інфрастуктурою: Навч. Посібник / За ред.
Бєлова М.А. – К.: КНЕУ, 1997 – 207с.

18. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства. Навч.
Посіб. – К.: Каравела, 2003. – 432с.

19. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем.
– М.: Финансы и статистика, 1997. – 800с.

20. Хан Д. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФА-М, 1999. –
928с.

PAGE

PAGE 3

Об’єкт
управління

4. Регулювання: прийняття рішень, направлених на ліквідацію відхилень

3. Контроль: порівняння фактичного стану із заданим і виявлення
відхидень

2. Облік: визначення фактичного стану об’єкта (результатів)

1. Планування: визначення бажаного стану об’єкта (або резуль- татів його
діяльності)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *