Місія організації. Значення, вибір місії і цілей. Функціональна організаційна структура (курсова)

Курсова робота з менеджиенту

Місія організації. Значення, вибір місії і цілей. Функціональна
організаційна структура

План

1.Місія організації. Значення та вибір місій і цілей
……………………………………..

1.1. Цілі організації
………………………………………………………………
…………………….

1.2.Місія, як основна і загальна ціль організації
………………………………………….

1.3.Критерії та класифікація організаційних цілей

2.Функціональні організаційні структури
………………………………………………….

2.1.Поняття організаційної структури виробництва та фактори, що її
визначають
………………………………………………………………
………………………………

3.Контроль як функція менеджменту. Основні етапи контролю
…………………

3.1.Процес контролю
………………………………………………………………
………………..

3.2.Поведінкові аспекти контролю
……………………………………………………………

3.3.Характеристики ефективного контролю
………………………………………………

3.4.Основні етапи контролю
………………………………………………………………
……..

Використана
література……………………………………………………..
……………………..

1.Місія організації. Значення та вибір місій і цілей.

1.1.Цілі організації.

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її реалізації. Цей
процес передбачає чітку послідовність таких кроків (рис.1).

Рис.1.Процес визначення місії та цілей організації

* — цифри показують приблизну послідовність.

Важливим механізмом практичної ув’язки стратегії є розробка планів та
орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

Місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета
існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом
діяльності. У вузькому змісті – це вибір галузі, визначення номенклатури
та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів
товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку
та ін.

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування
організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві
положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей,
тобто, кажучи інакше, цілі — це конкретний стан окремих характеристик
організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення
котрих направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації. Вони
являються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови
організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, яка
використовується в організації; на кінець, цілі являються точкою відліку
у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників,
підрозділів та організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному.
В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших
організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в
яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною
централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних
підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку
повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються
найвищим рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі
підпорядковані єдиній орієнтації. В той же час у цього підходу є суттєві
недоліки, суть одного з них полягає в тому, що на нижніх рівнях
організації може виникати не сприйняття цих цілей і навіть опір.

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участь
наряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схеми
децентралізованого встановлення цілей. При одній — процес встановлення
цілей проходить зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним
чином: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі,
виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня.
Друга схема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу
вверх. В такому випадку нижчестоящі рівні встановлюють собі цілі, які
служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.

Як бачимо, для різних підходів встановлення цілей характерне існування
суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є
те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому
керівництву.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати,
що процес цілеутворення в організації складається з трьох послідуючих
одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмислення
результатів аналізу середовища, на другій — розробка відповідної місії
й, на кінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі
організації.

1.2.Місія, як основна і загальна ціль організації.

Основна загальна ціль підприємства — чітко виражена причина його
існування — позначається як його місія. Цілі розробляються для
здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири
для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

вибір зовнішнього середовища організації;

основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння
місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу
існування організації. Філософія організації визначає цінності,
вірування і принципи, у відповідності до яких організації буде
здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації
намірена здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір
стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої
частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін,
які можуть проходити в організації і в середовищі її функціонування.

В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається
як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною
існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває
суть існування організації, в якій проявляється різниця даної
організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має
завжди загальну філософську суть, але обов’язково несе в собі те, що
робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати
саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей
і інтересів різних груп людей, так або інакше пов’язаних з діяльністю
організації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами
людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й
повинні бути враховані при визначенні її призначення, являються:

власники організації, які створюють і розвивають організацію для того,
щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації
вирішувати свої життєві проблеми:

працівники організації, які соєю працею безпосередньо забезпечують
діяльність організації, створення і реалізацію продукту і отримання
ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію
і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на
продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і
неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації
комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі
сторони організації;

місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з
організацією, і це пов’язано в першу чергу з формуванням соціального і
екологічного середовища діяльності організації;

суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке
взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших
сферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного
нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами
якого поряд з іншими членами суспільства також користується й
організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназваних
суб’єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб’єктів
принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона
бізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив
на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє,
здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія
організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній
обов’язково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався
її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського
персоналу;

стан середовища функціонування організації;

ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

специфічні особливості, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою
вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних
до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути
відображені наступні характеристики організації:

цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких
задач направлена діяльність організації, і те , до чого прямує
організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт
організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює
реалізацію свого продукту;

філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях,
які прийняті в організації;

можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують
те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для
виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої
технології організація виконує свою роботу, які для цього існують
know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і
створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення
існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її
місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію
своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують
себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при
здійсненні своєї діяльності;

місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через
неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які
лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління
організацією в силу того, що вона:

являється базою для встановлення цілей організації, забезпечує
несуперечність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії
організації, встановлюючи направленість і допустимі границі її
функціонування;

забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу
для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;

розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє
застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і
які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху
організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в
середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно
для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб’єктам, взаємодіючим з
організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна
бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних
розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого
розвитку організації.

Критерії та класифікація організаційних цілей.

За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який
період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та
короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи
лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі,
досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, — довгострокові
цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові
проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці
звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі
одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три
роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення,
так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових
цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і
деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо
виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями
встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який
менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа
ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і
ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища,
характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої
особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане
становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по
кількісній оцінці цих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у
виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації
встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями
являються:

доходи організації;

робота з клієнтами;

потреби і добробут співробітників;

соціальна відповідальність.

Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючих на
діяльність організації суб’єктів.

Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації комерційного
(бізнесового) профілю (табл..1.)

Табл..1

Опис цілей організації

№ п\п Назви цілей Показники, за допомогою яких цілі підлягають виміру

1 Прибутковість Обсяг прибутку, доход на інвестований капітал, розмір
виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продаж,
частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати
податків і розрахунків з учасниками.

2 Ринки Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді
діяльності), обсяг реалізації в грошовому чи натуральному вимірнику,
галузева ніша.

3 Рентабельність Економічний ефект, фінансовий результат, або
співвідношення між оптимальним результатом та сукупними витратами.

4 Продукція Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і
найменувань продукції.

5 Фінансові можливості Структура капіталу, його поділ на власний і
залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз
дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов’язань.

6 Виробничі потужності Вартість основних фондів, фондовіддача й
фондомісткість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції.

7 R&D Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та
нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний
рівень, ступінь моральної застарілості продукції.

8 Зміни в структурі чи діяльності Створення, виділення чи ліквідація
спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля,
освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв.

9 Використання персоналу Продуктивність праці, кількість та якість
працівників основного і допоміжного виробництв, адміністрації.

10 Соціальна відповідальність Екологічна безпека, ресурсозбереження,
безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги
для працівників, пенсійне та медичне забезпечення, благодійництво,
розвиток сфери послуг і побутового обслуговування.

Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являються
конкретизацією та деталізацією довгострокових цілей. Вони
“підпорядковані” їм та визначають діяльність організації в
короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють
віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення
короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку
досягнення своїх довгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних
підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей,
яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі
більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в
організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня
завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий
інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду
засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в
організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру
організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів
організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей
побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх
цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню
нею цілей організації в цілому.

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту
організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’єму
продаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку по
галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп
росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися
скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі
швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

Ціль швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складною
для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі
необхідні перед посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі
росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво
організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння
ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати
свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в
організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре
контролювати у часі протікаючи в організації процеси. В разі швидкого
росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють
ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація
розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль
не припускає експансії організації, значить, що організація прагне
зберегти незмінною свою частку ринку.

Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин
вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який
менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа
ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і
ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.
Досягнення фінансових показників являється основою підтримання і
покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі.
Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче.

Фінансові цілі

більш швидкий зріст доходів

більш швидкий зріст грошових надходжень

більш високі дивіденди

більш широкі границі отримання прибутку

збільшення прибутку на вкладений капітал

підвищення надійності облігацій і ставок по кредитам

збільшення припливу грошових засобів

підвищення ціни акцій

визнання міцного фінансового положення фірми

більш диверсифікована база для отримання прибутку

стабільний прибуток в періоди економічних спадів Стратегічні цілі

збільшення частки ринку

більш високе й надійне положення в галузі

підвищення якості продукції

зниження витрат виробництва у порівнянні з основними конкурентами

розширення і покращення номенклатури продукції

підвищення репутації компанії серед клієнтів

покращення обслуговування клієнтів

визнання компанії лідером в області технологій та інновацій

підвищення конкурентноздатності на міжнародних ринках

збільшення можливостей зросту

повне задоволення запитів клієнтів

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються
пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить
найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових
результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір
між діями, пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових
показників й зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій
перспективі. Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто
зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках,
нехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння
нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії
низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових
результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу,
важливість вирішення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в
довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в
короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка
постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в
довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь
негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою
конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити
здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик
особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають
велике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковій
перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на
більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради
щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку
лідируючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми
прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато.
Достатньо лише порівняти зусилля, докладаємі японськими компаніями для
зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх
американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на
прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі
(європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим
фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами по завоюванню
міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по
одній причині — вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене
місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути
завоювання лідируючих позицій в галузі на національному або світовому
рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення
домінування на визначеному ринковому сегменті. Стратегічній намір
компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями,
формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки
нових товарів, задовольняючих зростаючі запити клієнтів. До таких
компаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck
та Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову
перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках,
майже завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які
відповідали їх тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони
поставили перед собою довгострокові обширні стратегічні цілі й
наполегливо, а інколи й захопливо їх добивалися на протязі 10-20 років.
В 1960-і рр. японська фірма Komatsu, сьогоднішній лідер по виробництву
землерийного обладнання, була в три рази менше від компанії Caterpillar,
незначно представлена на ринках за межами Японії і більшою частиною
свого прибутку зобов’язана виробництву невеликих бульдозерів.
Стратегічний намір компанії Komatsu був ‘’оточити компанію Caterpillar’’
більш широкою номенклатурою випускаємої продукції і конкурувати з
Caterpillar в міжнародному масштабі. До кінця 1980-х рр. Komatsu була
другою компанією в галузі з великими об’ємами продаж в Європі, Азії та
Північній Америці, а номенклатура випускаємої нею продукції включала
поряд з промисловими роботами та напівпровідниками великий вибір
землерийного обладнання.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та
працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей.
Стратегічним наміром компанії Canon в області копіювального обладнання
було ‘’перемогти Xerox’’. Стратегічним наміром космічної програми уряду
США Apollo було висадити людину на Місяць до того, як це зробить
Радянський Союз. У всіх наведених прикладах чітко виражене прагнення
перемогти — зайняти місце лідера галузі, залишитися лідером галузі (або
добитися великого домінування на ринку) або збільшити шанси на зайняття
більш міцного положення в бізнесі. Вміло скерована компанія, стратегічні
цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенціально
являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними
стратегічними намірами.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі.
Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування
виробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те,
які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на
довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може
очікувати закінчення третього або четвертого року свого п’ятирічного
стратегічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову
позицію, яку вона хоче зайняти через п’ять років. По-друге, чітко
визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів
зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без
оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників
цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що
потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбутнє.
Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони
ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно
досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою
компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який
запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з
довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні
показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо
компанія поставила перед собою ціль неприривного щорічного збільшення
доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і
короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація —
коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає
тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії
і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову
перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать
сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі.

Критерій ‘’важко, але можна виконати’’. Цілі не повинні являти собою
все те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників.
Категорія бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для
того, щоб намічені цілі служили інструментом для стимулювання
організації у використанні всього її потенціалу, вони повинні
відповідати критерію ‘’важко, але можна виконати’’. Щоб визначити, чи
задовольняють вони цьому критерію питання постановки цілей і розробки
стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в
фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші
для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі
залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні
бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної
стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3)
сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються
також, коли доводиться поєднувати поняття ‘’стратегія’’ і ‘’задача’’
(тобто ‘’засоби досягнення’’ і ‘’результат’’). Якщо компанія не може
виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі
нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно
відкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.

Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного
функціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо
цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних
негативних наслідкам для організації. Великий досвід людства по
встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким
повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути.
Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітників
організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони
також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично
допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль
призводить до демонтування працівників й загубленню ними орієнтира, що
дуже негативно відображається на діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким
чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з
тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні
пам’ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з
урахуванням нових вимог, висунених до організації зі сторони оточення,
або ж нових можливостей, які з’явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні
бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти,
або можна було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була ціль
досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя,
перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають
конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, вододіючими необхідною
специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку
повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко
фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки
треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна
ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль
сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або
більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а
значить, знати, що очікує в майбутньому.

По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що
довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі —
довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення
сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які
відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або
цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові
ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди
пам’ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання
стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб’єктів впливу,
котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому
доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати
те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси
власників, займаючих ведучу роль серед суб’єктів впливу на організацію
та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатися
уникати при розробці цілей орієнтації на отримання великого
короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких
цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій
перспективі. Так як покупці (ще один суб’єкт впливу на організацію)
відіграють в теперішній час ключову роль для виживання організації,
менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть
якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або
збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні
цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як
розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі.

Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілей
різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що
організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, росту курсу
акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб
організація виплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву та
безпечну роботу, забезпечувала умови росту та розвитку, здійснювала
добре соціальне забезпечення. Для покупців організація повинна дати
продукт по підходящій ціні, відповідної якості, з хорошим
обслуговуванням та іншими гарантіями. Людство потребує від організації,
щоб вона не наносила шкоду навколишньому середовищу, допомагала
населенню та ін. Менеджери повинні враховувати все це й розробляти цілі
таким чином, щоб в них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси
суб’єктів впливу.

2.Функціональні організаційні структури

2.1.Поняття організаційної структури виробництва та фактори, що її
визначають

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура
організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з
часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах
організаційних структур..

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи.
Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці
взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури – невід’ємний
всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності.
Категорія „структура” означає відносно стійкі зв’язки, які існують між
елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану
системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури виробництва, і
відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета.
Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що
функціонують для досягнення встановленої мети, називається
організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи
пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція
організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця
конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два
аспекти:

вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними
службами та працівниками;

інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру визначають також як категорію менеджменту, яка
відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність
рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Функціональна організаційна структура. Для сучасного виробництва
характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і
реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та
органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них
завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до
функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або
виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської
діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах
його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне
підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету
інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по
окремих ланках. (рис. 2)

Рис.2 Функціональний тип організаційної структури управління
виробництвом

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги Недоліки

1.Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здіснення
конкретних функцій

2.Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного
управління виробництвом переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам

3.Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.

4.Відповідність структури до стратегії.

5.Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденним та
повторюваними.

6.Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних
служб. 1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними
функціональними службами.

2.Відсутність взаємо порозуміння та єдності дій між працівниками
функціональних служб різних виробничих відділень фірми.

3.Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне
підпорядкування.

4.Порушення принципу єдиноначальності.

5.Виникнення проблеми функціональної координації, можливість між
функціонального суперництва, конфліктів.

6.Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних,
часткових рішень.

7.Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління.

8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації
функціональними спеціалістами.

9.”Функціональна короткозорість” часто спрацьовує проти дієвого
підприємництва, пристосування до змін.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури
повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур
управління: функціональної ланки позбавлені права безпосереднього впливу
на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який
здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що
першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і
підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний
апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп,
бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської
діяльності та структури управління фірмою в цілому. При
лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна
організація, але чим вищий рівень управління дільницею його роль
незначна, то в масштабі управління підприємством роль функціональних
органів зростає. Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку
виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з
керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від
планування, фінансових розрахунків тощо.Рис.3.

Рис.3. Лінійно-функціональний тип організаційної структури виробництвом.

Переваги лінійно-функціональної структури:

— поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

— забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки
своїй ієрархічності;

— спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

— складність регулювання відносин лінійних і функціональних
керівників;

— в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє
перевантаження керівників;

— така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач,
які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність
організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним
асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології
виробництва.

3.Контроль як функція менеджменту. Основні етапи контролю

Контроль — це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він
необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж коли
вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для
стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне
досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо
досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль — це критично важлива і доладна функція управління. Одна з
найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати
насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним.
Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати
контроль як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо
ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні
планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна
розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі чинники
є невід’ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з
трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За
формою здійснення всі ці бач контролю схожої, оскільки мають одну і ту ж
мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як
можна ближче до необхідних.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики,
процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до
трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль
здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді
контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний
контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося
відведений для неї година.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв’язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв’язок,
оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім
елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і
характер її роботи.

3.1.Процес контролю

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і
критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття
необхідних корегуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс
різних заходів.

Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто
конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, що мають тимчасові
кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників
результативності об’єкта управління для всіх його ключових областей, які
визначаються при плануванні.

На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими
стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до
принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів
повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стані
неекономічною і нестійкою.

Наступний етап — вимірювання результатів — є звичайно самим важким і
любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер
отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.

Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна
стандартів або невтручання в роботу системи.

3.2.Поведінкові аспекти контролю

Люди є невід’ємним елементом контролю, як, проте, і всіх інших стадій
управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати
до уваги поведінку людей.

Звичайно, то обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив
на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто
навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати вплив на поведінку
співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей
організації.

На шкода, хоч більшість менеджерів добрі знають про ті, що процес
контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на
поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю
викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є
побічними результатами наглядності дії системи контролю.

Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало
спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників
орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог
контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також
привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути,
задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи
двосторонній зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти
контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за
досягнення заданих стандартів контролю.

3.3.Характеристики ефективного контролю

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність
контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто
забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти
декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на
досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і
економічний.

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція
контролю придбаває додаткову міру складності.

Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике
число різних областей діяльності і комунікаційні бар’єри.
Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично провести
зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за
кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівниках
відповідальність за розв’язання тихий проблем, які від них не залежать.

3.4.Основні етапи контролю

Процес контролю поділяється на кілька послідовних етапів:

визначення бажаного результату (стандарту);

вимірювання фактичного результату виконання;

оцінка результатів виконання;

коригуючі дії.

А )встановлення бажаного результату (стандарту) Контрольна діяльність,
як і вся управлінська праця, розпочинається з встановленої мети. Коли
мета відома, необхідно відображати бажаний результат у вимірюваних
величинах, якщо це можливо. Під час здійснення процесу контролю мета
конкретизується, уточнюється, перетворюючись на норми функціонування –
критерії, за якими оцінюється дія системи управління або хід виконання
виробничого процесу.

Існує три форми функціонування: числова, шкальна і дескриптивна. При
числовій формі контрольовані параметри вимірюються за повним числовим
значенням. Параметри *кількість продукції), періоди часу, як правило,
подаються у числовій формі. Але крім кількісних параметрів, досить часто
зустрічаються якісні – дизайн, зручність в експлуатації тощо. Вони
рангуються за допомогою бальної оцінки порівнянням аналогічних
параметрів різних виборів чи моделей між собою.

До основних вимог, які ставляться до норм функціонування, належать:
обгрунтовність, зручність, можливість порівняння та ін.

Основні види норм і нормативів:

норми витрат живої праці;

норми витрат предметів праці (витрати сировини і матеріалів, пального,
енергії);

нормативи використання засобів праці (виробничих потужностей, машин,
обладнання та устаткування);

норми і нормативи функціонування організації, виробництва (тривалість
виробничого циклу, обсяг незавершеного виробництва).

Б) вимірювання фактичного результату виконання. Процедура виміру
фактичного результату виконання – це засіб отримання необхідної
інформації для суб’єкта управління та контролю. Цю процедуру можна
визначити як зіставлення фактичної величини за еталоном.

До основних типів виміру в процесі виробництва належать фізичний та
динамічний виміри. Фізичний вимір відображає форму, розмір, зовнішній
вигляд об’єкта контролю. Основні одиниці фізичного виміру – штуки,
метри, тонни, гривні тощо. Динамічний вимір характеризує рівень
використання тих чи інших ресурсів за відповідною якістю чи властивістю,
наприклад, інтенсивність, темп, питома вага, повторюваність. Прикладами
одиниць динамічного виміру можуть бути показники фондовіддачі,
енергоозброєності, рівня продуктивності.

В) оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного
та очікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання
господарської операції. При цьому відбувається не тільки оцінка
контрольної ситуації, а й вироблення альтернативних рішень для
застосування коригуючих дій.

Завдання даної фази процесу контролю:

визначення адресата тієї чи іншої інформації (кому призначається);

отримання інформації, що відповідає таким характеристикам – швидкість її
передачі чи надходження, точність, достатність, надлишковість,
регулярність, корисність та ін.;

адекватне відображення отриманої інформації у звітності (звітах,
доповідях, довідках).

Г) коригуючі дії. Контрольні звіти є індикаторами відхилень від плану.
За результатами цих звітів досліджуються причини проблем, розробляються
варіанти їх подолання і виправляється стан справ застосуванням
коригуючих дії.

Існує два типи коригуючих дій:

за рахунок внутрішніх зусиль і резервів, без зміни показників
затвердженого плану, виконання виробничої програми досягається в повному
обсязі;

змінюються плани, їх обсяги, номенклатура продукції.

Корекція може бути негайною чи відстроченою. Якщо при порівнянні та
оцінці результатів фактичний показник тільки порівнюється з нормою
функціонування і знаходиться величина будь-якого відхилення, тобто
контроль здійснюється автоматично, то встановлення значущості відхилень
для діяльності підприємства – найважливіше завдання для особи, що
здійснює контроль.

Використана література

1. Р.М.Пушкар, Н.П.Тарнавська. „Менеджмент: теорія і практика”, Вид.
„Карт-Бланш” Підручник.,.-Тернопіль , 2003

2. Графін Р., Яцура В., „Основи менеджменту”, Підручник. – Львів: Бак,
2001

3. Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. – К.: Вища школа, 1995

PAGE

Місія

організації (1)*

Організаційні цілі: довго-(2), середньо-(3) та короткострокові (3)

Розробка забезпечуючих проектів: політики (4), тактики (4), процедур
(5), правил (5) та бюджетів (5)

І етап

ІІ етап

ІІІ етап

ВИКОНАВЦІ

С 3

С 2

С 1

Функціональна ланка В 2

Функціональна ланка В 1

Лінійний керівник

ВИКОНАВЦІ

С 3

С 2

С 1

Функціональна ланка В 2

Функціональна ланка В 1

Лінійний керівник А

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *