Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних рівнях управління (курсова робота)

Курсова робота

Методи та рівні управління соціальною роботою на виробництві, аналіз і
розгляди їх на різних рівнях управління

Зміст

Вступ 2-3

1. Основи теорії управління 4

1.1. Основні поняття теорії управління 4-10

1.2. Багатокритерійність реальних завдань управління 10-12

1.3. Про оптимальне управління економічними системами 12-15

2. Ухвалення управлінського рішення 16-18

2.1. Рівні управлінських рішень 18-20

2.2. Стилі керівництва 20-24

2.3. Принципи ухвалення ефективних рішень 24-31

Висновок 32-33

Література 34-35

Вступ

Актуальність даної курсової роботи полягає в тому, що одним з головних
завдань сучасної системи управління є створення сприятливих умов для
реалізації можливостей керованої системи, які з’являються тільки з
розширенням ініціативи і відповідальності кожного суб’єкта
самоврядування, ширшого використання методів саморозвитку і
самоврядування.

Управління в будь-яких його проявах в суспільному житті — на
виробництві, в різних областях суспільного життя і так далі — є дія
одних людей — керівників, тобто реалізовуючого повноваження і функції
управління — на інших, виступаючих об’єктом цієї дії, тобто керованих.
Але перші у свою чергу випробовують на собі дії других в процесі
здійснення відповідних функції. Ці дії можуть бути різними — або
готовність виконувати управлінські розпорядження, або, навпаки, більш
менш сильний опір цим розпорядженням і ін. Зрозуміло, що в будь-якому
випадки між тими, що управляють і керованими складається соціальна
взаємодія. Останнє в найширшому сенсі припускає обмін між його
суб’єктами якими-небудь матеріальними або нематеріальними атрибутами.
Взаємодія між продавцем і покупцем відбувається на основі обміну
товарами і грошима, між працівником і працедавцем — обміну робочою силою
і винагородою за неї, в багатьох видах взаємодії має місце обмін ідеями

Результатом конкретної управлінської діяльності соціального менеджменту
є управлінське рішення. Основа управління — прийняття рішень. Вироблення
і прийняття рішень — творчий процес у діяльності керівників будь-якого
рівня. Результативність і ефективність управління сучасною організацією
значною мірою залежать від того, яких принципів дотримуються її
керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони
застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечить досягнення
бажаного результату найменшими зусиллями.

Соціальна робота здійснюється організаціями, установами і відомствами
сфери, де зачіпаються такі аспекти життєдіяльності, як умови праці,
побуту, дозвілля, охорони здоров’я, працевлаштування, безпеки.
Призначення системи соціального захисту полягає в тому, щоб за допомогою
нормативно-правових, економічних, фінансових, соціально-психологічних і
організаційно-технічних засобів здійснювати підтримку і допомогу групам
населення, що мають потребу, і окремим людям.

Будь-який колектив (а суспільство — найбільш всеосяжний колектив в
державних кордонах) має загальні інтереси і, отже, загальні цілі
(наприклад, підтримка певного порядку, недопущення анархії і розпаду
суспільства). У зв’язку з цим в суспільстві з’являються «загальні
справи», їх необхідно вирішувати, управляти подіями (тими, якими можна
управляти). Для регулювання життя в різних суспільствах-колективах
створюються особливі органи (у племені — ради вождів, старійшини, в
державно-організованому суспільстві — парламенти, уряди і так далі).

Метою даної курсової роботи є вивчення методів та рівнів управління
соціальною роботою на виробництві, аналіз і розгляди їх на різних
рівнях управління.

1. Основи теорії управління

Види управління визначаються особливостями об’єктів, якими мають намір
управляти (для цього потрібно створити, спроектувати систему
управління), або які реально існують якась кількість часу (функціонуючі
системи управління). Тому розрізняють техніко-технологічне управління
(вивчається технічними науками); біологічне управління (розглядається в
природніх науках) і соціальне управління (досліджується цілим рядом
соціальних, організаційних і економічних наук).

Головна особливість соціального управління полягає в тому, що суб’єктом
і об’єктом в нім є людина. У свою чергу, воно ділиться на підвиди —
державне, військове, економічне, виробниче і суспільне.

Управління соціальною роботою — це різновид соціального управління. Дане
поняття багатозначне і виражає різні сторони, грані і аспекти
управління.

.

1.1. Основні поняття теорії управління

  Суб’єкти і об’єкти управління. У кожній країні як господарська, так і
негосподарська (військова, релігійна, спортивна і ін.) діяльність
суспільства свідомо управляються. Що мається на увазі під терміном
«управління»? Управління — процес дії суб’єкта на об’єкт в цілях
перекладу його в нове якісне полягання або підтримку у встановленому
режимі.

  Суб’єкт управління – це той, хто управляє. Об’єкт управління – це той,
ким управляють.

Перше значення соціального управління— організаційно-структурне.
Ключовими проблемами тут є: «Хто повинен виконати (виконує) соціальну
роботу?»; «Які органи, підрозділи повинні цим займатися (займаються)?»;
«Яка ефективність (результативність) їх діяльності, функціонування?».
Управління соціальною роботою організовується на федеральному,
регіональному (територіальному) і локальному рівнях і має відповідні
організаційні структури: Міністерство праці і соціального розвитку
України, комітети (управління) соцзахисту (допомозі), територіальні
служби, центри соціального обслуговування.

Друге значення — функціональне. Управління соціальною роботою виконує як
загальні, так і конкретні функції. Загальними, незалежно від рівня,
суб’єкта, його компетенції, є функції: прогнозування, планування
(целеполагание), організація, координація, стимулювання (мотивація),
маркетинг, облік і контроль. На конкретному рівні управління, на
конкретному посаді складається певне співвідношення між загальними
функціями. Конкретні функції — це види роботи стосовно посади (обов’язки
і права), підрозділу (функції підрозділу) і підприємства, організації,
установи (напрями діяльності).

Третє значення — це діяльність керівників різних рівнів в системі
соцзахисту, допомоги. Керівники виступають як провідна сила, «локомотив»
в процесі управління. Від професіоналізму керівників багато в чому
залежать якість організації управління і його результативність. Слід
враховувати, що серед керівників в системах управління соціальною
роботою переважають жінки і колективи в основному жіночі. Це накладає
відбиток на стиль і методи управління, психологію взаємин, емоційний фон
і так далі

Четверте значення управління соціальною роботою — це процес, що включає
ряд елементів. Основа будь-якого виду управління — інформація, яка в
«людських системах» тим або іншим чином організовується. На основі
інформації відбувається визначення, формулювання і закріплення (у
організаційно-адміністративних документах) цілей, завдань. Цільова
орієнтація — важливий елемент соціального управління, за яким слідує
система дій, мерів, заходів або управлінських рішень. Управління певним
чином організовується через розподіл функцій і формування оргструктур,
підбір і розстановку кадрів (персоналу). В процесі управління важливо
також пов’язати цілі, завдання і рішення з ресурсами — інформаційними,
матеріальними, трудовими, фінансовими, тимчасовими.

П’яте значение— це вид професійної діяльності, управлінська праця, що
включає тріаду: предмет праці (інформація), засоби праці (організаційні
і технічні) і людину, що володіє певними знаннями, навиками і уміннями.
З’єднання цих трьох складових певним чином називається організацією
праці в системі соціального управління. «Трудове» розуміння управління
пов’язане з вирішенням таких проблем, як підготовка і підбір кадрів,
підвищення їх кваліфікації: складання кваліфікаційних характеристик
(КХ); організація праці керівників, фахівців і «польових» соціальних
працівників, побудова і використання інформаційних систем і технологій;
мотивація праці; оцінка і оплата праці управлінських працівників.

Шосте значення — управління соціальною роботою як наука і учбова
дисципліна. Основа будь-якої науки — методологія, тобто система методів,
використовуваних в наукових дослідженнях. У науці управління
застосовується як загальнометодологічний інструментарій (аналіз, синтез,
індукція, дедукція, абстрактне і конкретне, системний підхід і так
далі), так і специфічний, обумовлений необхідністю дослідження систем і
процесів соціального управління, функцій і організаційної структури,
діяльності керівників і очолюваних ними колективів. Інша складова
частина науки управління — теорія, або система узагальненого знання, яка
існує на рівні окремої людини (керівника, фахівця) і називається
емпіричною теорією, а також на рівні значних великих узагальнень
(макротеорія). Необхідною частиною управління як науки є методики, що є
інструментами отримання наукових знань, науковій інформації
(дослідницькі методики); що допомагають вирішувати конкретні практичні
проблеми (ділові методики); використовувані в консультативній діяльності
(діагностичні методики). Застосовуються також комплексні методики для
вирішення певних проблем.

  Методи і механізми управління. Метод управління — це набір способів,
прийомів, засобів дії на керований об’єкт. За змістом дії на об’єкт
управління методи зазвичай діляться на: організаційно-адміністративні,
економічні, соціально-психологічні і ін.

  Так, організаційно-адміністративні методи засновані на наказах,
розпорядженнях, законах і інших нормативно-правових документах і
спираються на можливість застосування сили державними органами, зокрема
безпосередньо на силові структури. Усередині організації
взаємовідношення менеджерів їх підлеглих регулюються Трудовим кодексом
України.

  Економічні методи дії засновані на використанні матеріальних
(економічних, грошових) інтересів. Конкретний економічний метод включає
як окремі прийоми дії, так і їх сукупності. Комплекс взаємозв’язаних
економічних засобів, направлених на досягнення конкретного результату,
утворює економічний механізм управління.

  Соціально-психологічні методи управління спираються на переконання,
моральне стимулювання, свідомість, тримаються на звичаях і традиційних
цінностях суспільства.

  Під словами «механізм управління» розуміють сукупність тих або інших
методів управління. Організаційно-адміністративні, економічні і
соціально-психологічні  методи управління застосовуються спільно. Ясно,
що сама можливість використання економічних і соціально-психологічних
методів спирається на існуючу адміністративну структуру підприємства. З
іншого боку, чисто адміністративними (командними) методами, без
матеріального і морального стимулювання не можна добитися істотного
підвищення ефективності роботи підприємства.

  Ясно, що організаційно-адміністративний, економічний,
соціально-психологічний механізми є частинами системи управління в
цілому. На різних рівнях управління ця система має свої особливості.
Можна виділити макрорівень, т е. управління в рамках всієї країни, і
мезорівень, що стосується окремих секторів і галузей народного
господарства, наприклад, управління здобиччю нафти і газу. На рівні
конкретних підприємств системи управління, цілком природно, носять більш
спеціальний характер, пристосований до особливостей цих підприємств і їх
підрозділів. Велике практичне значення має і самий нижній рівень
управління – управління собою. Можна сказати, що кожен є менеджером,
оскільки він управляє принаймні однією людиною – самим собою.

  Цілі управління. Визначення цілей, до яких слід прагнути, як то
кажуть, целеполагание, — найважча і відповідальніша частина роботи
менеджера. Вибір цілей залежить від конкретної ситуації. Розглянемо
приклад.

  Параметри, що управляють. У математичних моделях, використовуваних при
управлінні, використовуються різні види змінних. Одні з них описують
стан системи, інші – вихід системи, тобто результати її роботи, треті –
такі, що управляють дії. Виділяють екзогенні змінні, значення яких
визначаються ззовні, і ендогенні змінні, використовувані тільки для
опису процесів усередині системи.

  Параметри, що управляють, – частина екзогенних. Задаючи їх значення
(або зміни цих змінних в часі), менеджер міняє вихід системи в потрібну
для себе сторону.

  Оскільки неможливо абсолютно точно передбачити поведінку системи під
впливом тих або інших дій, доводиться вивчати стійкість
соціально-економічних моделей, використовуваних при управлінні.
Найчастіше вводять випадкові дії (обурення), що приводить до заміни
єдиній траєкторії руху на пучок (трубку) і знижує ефективність
управління. Відповідна математична теорія добре розроблена, але
достатньо важка для розуміння і застосування.

  Різні варіанти формулювань цілей управління. У простому випадку мета
повністю описана. Наприклад, необхідно потрапити в певне місце за
мінімальний час. Або – побудувати будинок за заздалегідь вибраним
проектом, керуючись затвердженим кошторисом. Цей варіант цілепокладання
назвемо «Попасти в точку».

  Подвійним до нього є варіант «Просунутися далі». Наприклад, за заданий
час виготовити якомога більше деталей. При заданому рекламному бюджеті
організувати найбільш ефективну рекламну кампанію.

  Тут є критерії, по яких треба оптимізувати системи. У першому випадку
– число деталей. У другому – ефективність рекламної кампанії, яку можна
зміряти по збільшенню числа покупців і об’єму продажів. Критерії –
частина змінних, що описують вихід системи, тобто ті результати її
роботи, які представляють інтерес для менеджера.

  Окремий випадок варіанту «Просунутися дальше»– якомога ближче підійти
до заздалегідь певного ідеального стану. Наприклад, сконструювати
двигун, коефіцієнт корисної дії якого можливо ближче до ідеалу -100%.
Назвемо цей варіант целеполагания «Наблизитися до ідеалу». Для його
реального використання необхідно мати вимірювати ступінь близькості до
ідеалу.

  Від варіанту «Попасти в точку» природно перейти до варіанту «Потрапити
в область». Наприклад, людина може визначити для себе бажаний рівень
заробітної плати і вважати мету досягнутою, як тільки його заробітна
плата перевищить заданий поріг. Менеджерові, що відповідає за
опалювальну систему, необхідно забезпечити температуру в приміщеннях в
заданих межах – від і до. Керівникам підприємства необхідно забезпечити
попадання показників фінансово-господарської діяльності підприємства в
задані інтервали.

  Одна з найбільш важливих цілей як для окремої людини, так і для
організації – самозбереження. Прагнення зберегтися як самостійне ціле,
забезпечити рівновагу з навколишнім середовищем, стабільність і
цілісність – цей варіант целепокладання назвемо «Наказано вижити». Саме
самозбереження, а не максимізація прибутку (за який період?) є основною
метою підприємства (докладніше ця проблема обговорюється в наступному
розділі).

  Інший підхід до проблеми управління пов’язаний з ідеєю зворотного
зв’язку. Управління не вибирається заздалегідь, а коректується в кожен
теперішній момент часу на підставі інформації про стан або про вихід
системи.

  Для підрозділу усередині організації зазвичай є конфлікт між
зовнішніми і внутрішніми цілями. Наприклад, центральне керівництво має
на меті отримати від цеху можлива більше продукції при можливо меншій
оплаті праці. Тоді як керівництво цеху бажає прямо протилежного –
декілька скоротити випуск продукції, але збільшити фонд оплати праці.
Аналогічна ситуація і для організації у взаєминах із зовнішнім світом.
Споживачі хочуть отримати товари можливо вищої якості при можливо нижчій
оплаті праці, а постачальники, навпаки, вважали за краще б не
піклуватися про якість, та зате збільшити ціни.

Отже, неминучий конфлікт між внутрішніми цілями суб’єкта економічного
життя (від окремої людини до груп країн) і зовнішніми цілями його
оточення. Вирішення подібних конфліктів – одне з основних завдань
соціального менеджера.

1.2. Багатокритерійність реальних завдань управління

   Зазвичай суб’єкт економічного життя прагне досягти відразу багатьох
цілей. Наприклад, він прагне одночасно слідувати і внутрішнім, і
зовнішнім цілям, тим самим знімаючи конфлікт між ними. Але внутрішніх
цілей у нього може бути багато, та і зовнішніх теж.

  Наприклад, простий набір цілей на день для студента може виглядати
так: — сприйняти чергову порцію знань, відвідавши заняття; — просунутися
в науково-дослідній роботі; — поспілкуватися з товаришами по навчанню; —
провести спортивне тренування; — декілька годин провести на роботі,
виконуючи виробничі завдання; — зустрітися з друзями поза вузом; —
допомогти батькам по будинку; — виконати домашні завдання, підготуватися
до наступного учбового дня; — відпочити увечері.

Абсолютно ясно, що ці цілі конкурують між собою, борючись за час і сили
студента. Важко сумістити навіть дві з цих цілей, пов’язані з навчанням
і роботою.

  Як же бути? Багатокритерійність реальних завдань управління полягає в
тому, що менеджерові необхідно оптимізувати керовану ним систему відразу
по декількох критеріях. Наприклад, добитися максимізації прибули при
мінімумі витрат. Ясно, що цього неможливо досягти. Мінімум витрат рівний
0, він досягається при припиненні випуску продукції (надання послуг) і
ліквідації підприємства. Але при цьому прибуток теж рівний 0. Якщо ж
добитися максимально можливого прибутку, то витрати при цьому також
будуть достатньо великими, зовсім не мінімальними.

  Теорія управління пропонує два основні способи боротьби з
багатокритерійністю. Один з них полягає в тому, щоб перетворити всі
критерії, окрім одного, в обмеження, і вирішувати задачу оптимізації по
критерію, що залишився. Наприклад, можна зажадати, щоб витрати не
перевершували заданої величини, і за цієї умови максимізувати прибуток.
Другий варіант полягає в тому. Щоб прийняти, що прибуток повинен бути не
менше заданої величини (наприклад, якщо виконується певне замовлення), а
витрата за цієї умови мінімізувати.

  Інший підхід в боротьбі з багатокритерійністю полягає в тому, щоб на
основі початкових критеріїв сконструювати один новий і його
оптимізувати. У даному випадку можна використовувати рентабельність (за
витратами), тобто приватне від ділення прибули на витрати. При
максимізації рентабельності знаходиться якнайкраще (у певному значенні)
співвідношення між витратами і прибутком. 

  Є і інші методи боротьби з багатокритерійністю. Наприклад, можна
виділити всі варіанти вирішень менеджера, при яких прибуток мало
відрізняється від максимально можливою, а потім в цій області
мінімізувати витрати. Або ж спочатку виділити все Парето-оптімальниє
варіанти вирішень менеджера, тобто все ті рішення, які не гірше за
будь-яке можливе рішення хоч би по одному критерію, а потім аналізувати
безліч Парето-оптімальних рішень.

Роблячи висновок можна вважати, що аналогічна ситуація і з гаслом:
«Максимум прибутку при мінімумі ризику». Тут, як і в раніше розібраному
випадку, треба або максимізувати прибуток при завданні верхньої межі для
ризику, або мінімізувати ризик при заданому прибутку, або конструювати з
двох критеріїв один. Додаткова складність полягає в необхідності
чисельно оцінювати ризик.

1.3. Про оптимальне управління економічними системами

  Розглянемо дві проблеми порівняльної оцінки ефективності різних
підходів до оптимізації управління економічними системами.

  Порівняння по ефективності державних і приватних підприємств. До
теперішнього часу є величезна кількість книг, статей, ресурсів
Інтернету, пов’язаних з пошуками оптимального управління тими або іншими
економічними системами. Серед обговорюваних питань, наприклад, такий:
«Які підприємства працюють ефективніше – державні або приватні?» 

  Приватні підприємства хвалять за можливість розгортання особистої
ініціативи, швидкість реакції на зміну ринкового середовища. Критикують
їх за високу вірогідність різних протиправних і протигромадських дій.
Державні підприємства критикують за неповороткість, викликану
бюрократизмом управління, а хвалять за законопокірність. На основі
словесного обговорення не можна зробити однозначного виводу. Звернемося
до статистики. 

  У табл.1 приведені статистичні дані Європейського Союзу на кінець 1995
р. Для кожної країни і для Європейського Союзу в цілому вказані частка
зайнятих в державному секторі (у відсотках від всіх зайнятих в країні) і
частка держсектора в створенні доданої вартості (у відсотках від
валового внутрішнього продукту). У останньому стовпці вказана
ефективність держсектору в країнах Європейського Союзу щодо підприємств
і організацій інших форм власності. Вона отримана шляхом ділення другої
з цих доль на першу. Країни впорядковані в порядку убування валового
внутрішнього продукту.

Таблиця 1.

Ефективність держсектору в країнах Європейського Союзу 

Країна Частка зайнятих в держсекторі Частка держсектора в доданій
вартості Відносна ефективність держсектора

Німеччина 8,0 10,0 1,25

Франція 11,9 14,2 1,19

Італія 11,5 13,0 1,13

Великобританія 2,3 2,6 1,13

Іспанія 6,0 7,2 1,20

Швеція 11,4 13,3 1,17

Австрія 10,0 14,0 1,40

Бельгія 9,7 8,6 0,89

Греція 12,0 14,0 1,17

Фінляндія 14,7 19,0 1,29

Португалія 6,0 13,1 2,18

Нідерланди 3,4 6,0 1,76

Данія 7,8 8,0 1,03

Ірландія 9,3 11,0 1,18

Люксембург 5,6 6,3 1,13

Європейський Союз 8,0 9,7 1,21

  Таким чином, продуктивність праці (об’єм створеної доданої вартості на
того, що одного працює) в держсекторі вища, ніж на приватних
підприємствах. Це твердження справедливе для Європейського Союзу в
цілому і для всіх його країн окремо, окрім однієї – Бельгії.

  Отже, згідно світовому досвіду економічна ефективність державних
підприємств вища, ніж у приватних. Одна з причин полягає в тому, що
зарубіжні держави вважають за краще залишати у себе (або
націоналізувати) високоефективні підприємства і позбавлятися від
малоефективних і збиткових, приватизовуючи їх. 

  Догма ефективності  конкуренції. Вона полягає в тому, що економічні
структури, засновані на конкуренції, ефективніші (проводять більше при
тих же витратах), ніж планові. Західна економічна теорія прийшла до
протилежного висновку: ефективність конкурентної системи може в окремих
випадках досягати ефективності планової системи, але ніколи не в змозі
перевершити її. Це і зрозуміло – оптимальна програма дій, що враховує
всю інформацію, завжди ефективніше, ніж потік неузгоджених дій окремих
суб’єктів ринкової конкуренції, що стихійно складається.

  Проте у кожного типу системи є свої причини недосягнення максимуму. У
конкурентній системі — стихійні відхилення від оптимальної траєкторії,
викликані неузгодженими вирішеннями економічних суб’єктів. Для ринкової
економіки характерна нераціональна витрата матеріальних, фінансових,
кадрових ресурсів. Недаремно в період війни, коли необхідно зосередити
ресурси для забезпечення озброєних сил, всі держави переходять до
планової системи управління економікою

  У плановій економіці основна причина недосягнення максимуму —
нераціональність процедур ухвалення рішень, принципова неможливість
точного вирішення оптимізаційних завдань, а головне — неусувна
невизначеність в їх постановці. Існують підходи, що дозволяють
модернізувати планову економіку з метою підвищення ефективності, вводячи
в неї елементи ринкових відносин. Стверджувати, що «ринок» ефективніший
за «план», не можна.

  Термін «конкуренція» означає «змагання». У СРСР конкурували між собою
розробники військової техніки – з декількох зразків, розроблених різними
організаціями по одних і тих же тактико-технічних вимогах, комісія
експертів вибирала один для запуску в серію. В даний час подібна
процедура іменується тендером (конкурсом). Конкуренція процвітала і на
ринку споживчих товарів – населення «голосувало рублем» за ті товари,
які віддавало перевазі, останні залишалися на полицях магазинів і з
часом списувалися.

  Чи повинен менеджер спеціально створювати конкуренцію між
працівниками? Практичний досвід показує, що вводити елементи змагання
слід вельми обережно, упираючи на моральне стимулювання (як в Японії).
Працівники повинні утворювати згуртований колектив (команду), а не зграю
особин, готових перегризти глотку один одному.

2. Ухвалення управлінського рішення

Ухвалення управлінського рішення — найважливіший етап управлінської
діяльності, реалізації управлінських відносин і лідерських здібностей
кожного управлінця. Підсумком управлінської і організаційної роботи є
управлінське рішення.

Рішенням є такий акт органів управління або керівника, в якому не тільки
поставлена мета, але і сформульований ряд завдань, передбачені
виконавці, виділені ресурси (трудові, матеріальні, фінансові),
закріплена відповідальність.

Рішення ухвалюється в тих випадках, коли виявлена проблемна ситуація.
Остання всесторонньо досліджена, визначені причини і умови її
виникнення, зібрана необхідна інформація, знайдений ключ рішення,
оцінені можливі наслідки в зміні якості життю людей і тому подібне При
підготовці рішення виявляються ті обмеження, в рамках яких реалізується
мета, починають вирішуватися поставлені завдання. Ці обмеження можуть
бути внутрішніми (кваліфікація людей, наявність ресурсів, якість
інформації) і зовнішні (зв’язки із зовнішнім світом, зв’язки з
постачальниками, наявність інвесторів і т. п.).

Різноманіттю проблем відповідає різноманіття рішень. Фахівці виділяють
такі рішення: економічні, соціальні, політичні, ідеологічні,
державно-правові, стратегічні і тактичні, глобальні і специфічні,
концептуальні і програмні, науково обгрунтовані і емпіричні, інтуїтивні,
рутинні і новаторські.

Абсолютно очевидно, що можна виділити різну кількість стадій в
підготовці управлінського рішення (пошук проблеми, визначення шляхів
рішення, вибір оптимального рішення з наявних альтернатив, декларація
рішення і т. п.), але основним є процес збору, аналізу і переробки
інформації про зовнішні і внутрішні умови.

При підготовці і ухваленні рішень використовуються сучасні наукові і
технічні засоби, методи дослідження операцій, системний аналіз,
моделювання, електронно-обчислювальна техніка. Для колективних рішень
особливе значення має сукупний колективний інтелект суб’єкта управління,
що ухвалює рішення. Проте слід підкреслити творчий характер процесу
підготовки і ухвалення рішень, першорядну роль особи людини, його
управлінського інтелекту, професіоналізму, волі і інших особистих і
професійних якостей.

Будь-яке рішення пов’язане з людиною, її творчою індивідуальністю, з
мотивацією до діяльності кожного. Без урахування цього рішення, навіть
саме обгрунтоване, не може бути прийнято, а тим більше реалізовано.
Суб’єкт управління, ухвалюючи рішення, організовуючи його виконання,
керується непорушним принципом — рішення повинне бути «спроектоване» на
людину, колектив, організацію, зачіпати їх корінні інтереси, мотивувати
їх до діяльності. Тому важливо прийняти всі заходи до того, щоб рішення
було ухвалене людьми і вони усвідомили його необхідність. Звичайно, може
скластися така ситуація: рішення правильне, навіть інноваційне, але
свідомість людей не готова до його сприйняття, в нім переважає
прихильність до старих рішень, діють стереотипи минулого, емоції
переважають над здоровим глуздом. Але і у такому разі суб’єкт управління
проводить роботу по инновированию свідомості, поступово добивається
внедренческого ефекту засобами роз’яснюючих і повчальних технологій по
вивченню і инновированию громадської думки.

Ухвалення рішення можна визначити як процес невипадкового вибору дій.
Здійснити вибір — означає віддати перевагу (у якомусь відношенні) одному
в порівнянні з іншим. Результатом процесу ухвалення рішень є само
рішення. По суті, рішення — це таке відчуття суб’єкта, що процес рішення
закінчений і в результаті цього він вже знає, як повинен діяти, не
тільки знає, що хоче в даній ситуацій, але і приблизно уявляє, яким
чином має намір досягти цього. З психологічної точки зору ухвалення
рішення — «вольовий акт формування послідовних дій, ведучих до
досягнення мети на основі перетворення інформації в ситуації
невизначеності».

Кожен, навіть найвужчий, інтервал будь-якої діяльності складається з
ряду рішень, що приймаються людиною в процесі вибору варіантів, Цілей і
способів власної діяльності. Управлінські рішення відрізняються від
інших тим, що є двоступінчатими. Керівник в процесі керівництва весь час
ухвалює рішення відносно того, як він повинен керувати, але ці його
рішення містять одночасно «другий ступінь» — вони є рішенням про те, як
повинні діяти підлеглі.

P

Z

\

?

e

o

???????????¤?¤?$??????o

oe

?Т?Т??????

h 9°@?

h 9°@?

@?

?$???Y??

???????¤?¤?$?????Y??

2ий і соціальний, етично-психологічний. І оцінкою оптимальності
ухваленого ним рішення є не тільки господарські показники, але і
поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх
активності, ініціативи.

Залежно від того, в якому ступені знайомий з ситуацією суб’єкт
управління, що ухвалює рішення, розрізняють рішення:

— упевненості (детерміністські рішення, коли відома ситуація і що мають
в ній місце причинні залежності);

— ризику (імовірнісні рішення, коли не відомий хоч би один з моментів,
але відома і може бути підрахована його або їх вірогідність, якщо такого
роду випадки часто мають місце);

— невпевненості (стратегічні рішення, коли що ухвалює рішення жоден з
вказаних моментів не відомий).

2.1. Рівні управлінських рішень

М. Вудкок и Д. Френсіс розрізняють управлінські рішення залежно від
відносної трудності проблем, що вимагають рішення. Вони виділяють і
розглядають чотири рівні ухвалення рішень, для кожного з яких потрібні
певні управлінські навики.

Рівень перший — рутинний. Ухвалюючи рутинні рішення, керівник поводиться
відповідно до певної програми, майже як комп’ютер, що розпізнає ситуації
і що поступає заздалегідь передбаченим чином. Його головна функція в
тому, щоб «відчути» і ідентифікувати ситуації, а потім узяти на себе
відповідальність за початок певних дій.

Рівень другий — селективний. На цьому рівні керівник оцінює достоїнства
цілого круга можливих рішень і прагне вибрати з деякого числа добре
відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які краще всього підходять
до даної проблеми.

Рівень третій — адаптаційний. На цьому рівні керівник шукає нове
вирішення відомої проблеми. Успіх залежить від його особистої
ініціативності і здатності прориву в невідоме.

Рівень четвертий — інноваційний. На цьому рівні керівникові необхідно
знайти способи розуміти абсолютно несподівані і непередбачувані
проблеми, вирішення яких часто вимагає розвитку в собі здатності мислити
по-новому.

У табл. 1 об’єднуються чотири рівні ухвалення рішень і ключові навики,
необхідні керівникові. Керівникам, що працюють над ухваленням рішень
високого рівня, потрібні також і навики більш високого рівня.

Корисно виділити також рішення одноособові (що приймаються керівником
одноособово) і колегіальні (що приймаються керівником із залученням
підлеглих). Причому залежно від «питомої ваги» єдиноначальності і
колегіальності в ухваленні рішень виділяються п’ять типів ухвалення
рішень:

— одноосібне ухвалення рішень без попередніх консультацій із
співробітниками і подальшого їх інформування;

— одноосібне ухвалення рішень з подальшим інформуванням підлеглих;

— одноосібне ухвалення рішень з попередніми консультаціями в колективі;

— ухвалення сумісних рішень із співробітниками;

— повна передача підлеглим функції ухвалення рішення.

Таблиця 1

Рівні ухвалення рішень і ключові навики потрібні керівникові

Типи рішень Ключові навики

Рутинний Неухильне проходження процедурі, розумна оцінка ситуації,
гуманне лідерство, контроль, мотивація

Селективний Встановлення цілей, планування, аналіз розвитку, аналіз
інформації

Адаптаційний Ідентифікація проблем, системне вирішення проблем,
створення робочих груп, аналіз можливого ризику

Інноваційний Творче управління, стратегічне дослідження, системний
розвиток

2.2. Стилі керівництва

Відповідно цим типам ухвалення рішення можна говорити про п’ять можливих
стилів керівництва: 1) директивному, 2) директивно-колегіальному, 3)
колегіальному, 4) колегіально-ліберальному, 5) ліберальному.

Л. Планкетт и Г. Хейл розрізняють і описують бінарні і багатоваріантні
рішення. Ухвалення бінарного рішення припускає вибір з двох можливих
варіантів і, зокрема, по схемі «та чи ні». Ухвалення багатоваріантного
рішення припускає вибір більш ніж з двох можливих варіантів.

У науковій літературі описуються також рішення:

— альтернативно-умовні («я зроблю М, якщо будуть умови З, але якщо
будуть умови Д, я зроблю Н») і однозначні («Я зроблю тільки М»);

— компромісні («я зроблю Д, оскільки це не викличе такої бурхливої
реакції з боку X, як моя дія М») і безкомпромісні;

— перестраховочні і сміливі;

— перспективні (стосуються визначення людиною або групою напряму
діяльності) і поточні (зміни умов, що приймаються по приводу, в рамках
виробленого напряму).

Щоб кваліфіковано ухвалювати рішення, людина повинна володіти певними
особово-діловими якостями.

Дослідження показують, що є керівники, які, володіючи цими якостями, не
володіють мистецтвом ухвалювати рішення. У зв’язку з цим представляють
інтерес ті психологічні умови, дотримання яких дозволяє подолати цей
недолік:

— прогностичне відтворення шляхів вирішення завдань, що стоять,
співвідношення їх з реальними умовами реалізації;

— складання докладного інформаційного опису «доданків», необхідних для
ухвалення рішення і можливих дій з його реалізації;

— уміла операція своїми знаннями, постійне використання професійного
досвіду і інтуїції;

— активне підключення фахівців до розробки конкретних пропозицій по
виробленню рішення, здійснення вибору найбільш обгрунтованих шляхів,
освоєння цих ідей під кутом зору своєї концепції рішення;

— грунтовна вольова підготовка, внутрішнє подолання «боротьби мотивів»
на користь ухвалення рішення, яке менше зв’язане з ризиком, володіння
високим відчуттям відповідальності;

— критична оцінка ефективності шляхів реалізації виробленого рішення,
«відвертість» до нової інформації, що допомагає скоректувати ухвалене
рішення, а також до критичних зауважень, подолання бажання в отриманні
даних, підтверджуючих правильність ухваленого рішення, хоча виявлено, що
воно має ряд недоліків.

У науковій літературі розрізняють керівників з внутрішньою і зовнішньою
стратегією при ухваленні рішень. До першої групи відносяться ті, хто
вважає, що якість рішення, його здійсненність перш за все залежать від
власної компетентності, інтелектуальних здібностей, волі. Обличчя із
зовнішньою стратегією переконані, що їх успіхи або невдачі перш за все
залежать від зовнішніх обставин, на які вони не можуть зробити вплив.

Корисно буде також виділення типів ухвалення рішень залежно від
поєднання таких психологічних якостей, як продуктивність мислення і його
критичність. Перша якість (позначимо буквою П) виявляється в здатності
побудови гіпотез, варіантів, нестандартних пропозицій і тому подібне
Друга якість (позначимо буквою До) виявляє себе в схильності до
ретельної перевірки пропонованих проектів і гіпотез. Про людей з цією
якістю говорять, що вони нічого не приймають на віру, ретельно всі
зважують. «Сім разів відміряй, один раз відріж», — це сказано саме про
них. Розрізняють:

— імпульсне рішення, що виражається формулою П ( До, — тобто процеси
побудови гіпотез значно переважають над їх перевіркою;

— ризиковане рішення (П ( ДО) — процеси побудови гіпотез домінують над
їх перевіркою, але це домінування не є значним;

— урівноважене рішення (П = До) — процеси побудови гіпотез
врівноважуються їх перевіркою;

— обережне рішення (П ( ДО) — перевірка гіпотез в основному переважає
над процесами побудови;

— інертне рішення (П ( ДО) — контроль гіпотез значно переважає над їх
побудовою.

Важливе значення для ухвалення рішень має таку якість, як рішучість,
тобто здатність людини самостійно ухвалювати відповідальні рішення і
неухильно реалізовувати їх в діяльності. Вона особливо помітно
виявляється в складних ситуаціях, коли вчинок пов’язаний з відомим
ризиком і необхідністю вибору з декількох альтернатив. Рішучість означає
також здатність сміло брати на себе відповідальність за ухвалене
рішення.

Люди, очевидно, хотіли б, щоб ухвалені ними рішення були оптимальні,
ефективні. Але для реалізації такого бажання потрібно, щонайменше, знати
ті чинники, які впливають на процес ухвалення рішення. Їх можна звести в
чотири групи:

— інформаційні чинники, тобто об’єм інформації про об’єкт дії, про
виконавців і умови, в яких відбуватиметься дія;

— мотиваційні чинники, тобто мотиви суб’єкта, що ухвалює рішення, його
інтереси, установки і позиції;

— характерологические чинники, або риси вдачі суб’єкта, а у разі
колегіального рішення — характер взаємин в групі, що ухвалює рішення;

— технологічні чинники, обумовлені дотриманням певних принципів і
правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів
ухвалення рішень.

Істотна дія на процес ухвалення рішень надає те, на що людина в цьому
процесі орієнтується. Зазвичай виділяють і розглядають чотири ціннісні
орієнтації суб’єкта (окремої людини, групи): наділо, на інших, на
вищестоящого керівника, на себе.

Людина більше дорожить власним рішенням, ніж нав’язаним, «спущеним»
ззовні. Цій закономірності, до речі сказати, особлива увага приділяється
в японських компаніях. Ухваленню рішення тут передує тривале, ретельне і
всестороннє вивчення проблем у всіх інстанціях, підрозділах і ланках.
Якщо у працівника створюється враження, що йому наказують, як автомату,
то це вважається грубою управлінською помилкою, що підриває «соціальну
гармонію» на підприємстві. Прийнято робити так, щоб кожен був упевнений,
що він причетний до ухвалення рішення. Хоча загалом найчастіше
керівництво компанії приймає це рішення задовго до його схвалення. Проте
«капітани» японської економіки витрачають багато сил на те, щоб зовні
все виглядало як процес «колективістського менеджменту».

Керівник ухвалює рішення перш за все про діяльність своїх безпосередніх
підлеглих. Проте, як правило, кожен керівник бере на себе ухвалення
рішень по певних питаннях, виключаючи їх з тієї сфери, де правом
вирішувати користуються його безпосередні підлеглі. Розпорядження
керівника обов’язкові для всіх його безпосередніх підлеглих, а також
підлеглих нижчестоячим керівникам. У останньому випадку підлеглі, строго
кажучи, в цих питаннях стають безпосередніми підлеглими вищестоящого
керівника.

Для ухвалення кожного рішення є свій відповідний момент, або, інакше
кажучи, ситуація, що найбільш сприяє даному рішенню. Упускаючи цей
момент, ми ускладнюємо своє положення. В давнину такий «вирішальний»
момент зображали в образі людини, що біжить, з волоссям спереду і
лисиною на потилиці: коли він наближається, його можна схопити за
волосся, але коли він пробіг, як схопити за лисину?

Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється
неоднаковою — від доль секунд до декількох місяців або навіть років.
Наприклад, ухвалення рішень в екстремальній (аварійною, небезпечною для
життя) ситуації може здійснитися в долі секунди, ухвалення ж рішення про
вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років.

2.3. Принципи ухвалення ефективних рішень

З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати декілька
принципів ухвалення ефективних рішень.

Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, випробовують
стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивация
співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними ухвалені
рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація натрапила на
трудності через те, що було «забуто» щось істотне. Принцип системності
якраз і орієнтує на всесторонній облік значущих чинників.

Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень).
Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій
можуть бути зведене до набору так званих стандартних або базових.
Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних
ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре
відомі з практики.

У випадку, якщо управлінська ситуація не укладається цілком в рамки
стандартною, вивчається можливість її розчленовування на стандартну і
нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний
спеціальний аналіз з метою знаходження спеціального, особливого для
даного випадку рішення.

Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення
досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для
кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної
бази, визначуваний поряд чинників.

Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в
тому, щоб ухвалене керівником «рішення» автоматично (тобто обов’язково,
причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді)
доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до
дії.

Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре відладжених і
взаємопов’язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні
або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть саме хороше рішення може
залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.

Принцип обліку вірогідних наслідків. Раціональне управлінське рішення
припускає облік вірогідних наслідків його реалізації.

Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що ухвалює рішення, немає
або недостатньо умов для вибору з множини можливих варіантів, то про
ефективне рішення залишається тільки мріяти. Вищестоящий керівник, який
зв’язує «по руках і ногах» нижчестоячого керівника, не дає і кроку
зробити самостійно, не має права розраховувати на ухвалення ним
ефективних рішень.

Принцип відповідальності. Що ухвалює рішення несе відповідальність за
результати реалізації ухваленого рішення. Це в рівній мірі відноситься і
до колегіально ухваленого рішення. Відмітимо, що вирішення людини про
саме собі не пов’язане з таким високим відчуттям відповідальності за
долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при ухваленні
рішень, що безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній
діяльності вирішення суб’єкта, що діє, роблять певний вплив на долю
навколишніх осіб).

З жалем доводиться констатувати, що ступінь управлінської
відповідальності у вітчизняному управлінні залишається до цих пір
низьким. Поведінка багатьох керівників орієнтована на поточні завдання,
випускається з уваги перспектива. «Після нас хоч потоп» — ця фраза точно
передає сенс традиційного стилю керівництва.

Принцип відповідності має рацію і відповідальності. Якнайгірші рішення
ухвалюються тоді, коли що має право ухвалювати рішення не несе за них
відповідальності і коли той, на кого покладена відповідальність, не має
права вирішувати.

Даний принцип припускає оптимальний розподіл обов’язків і
відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме:
рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що ухвалює
рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних
обов’язків.

Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося,
але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде рости.
Особливо творчий підхід потрібний, коли наявним рішенням не вистачає
ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей,
що виходять за межі звичайних рамок, для того, щоб поставити під сумнів
базові припущення.

Цей принцип достатньо повно представлений в книзі М. Вудкока и Д.
Френсіса «Розкріпачений менеджер». В процесі творчого вирішення проблем
вони виділяють і описують п’ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2)
вироблення ідей; 3) відсів застосованих ідей; 4) планування нововведень;
5) зворотний зв’язок і аналіз.

Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір якнайкращого моменту для
ухвалення рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно
передчасне і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія
із стріляниною по рухомій машині. Передчасний постріл тут такий же
«результативний», як і постріл, зроблений із запізненням.

Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і
колегіальність, на перший погляд, виключають один одного. Перше
припускає персональну відповідальність за ухвалення рішення і відповідне
право, друге, — колективну відповідальність і право. Проте насправді
вони можуть бути вдало суміщені. Скажімо, керівник при підготовці
рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з
урахуванням їх думки ухвалює рішення, беручи на себе всю повноту
відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку
виражається в неявній формі, хоча вона може виявитися і явніше
(наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).

Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в
ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу
приводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають,
що брати участь у вирішенні виробничих проблем — не їх справа. Такий
підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: «Наша справа
маленька, хай за нас начальство думає». У цього стереотипу є
достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу,
знаючи, що вона веде до помилкових результатів.

Процес ухвалення рішень складається з декількох стадій і кроків.
Розглянемо ці кроки стосовно 1) загальній технології вирішення проблем;
2) загальній процедурі ухвалення рішень; 3) процедурі ухвалення групових
рішень.

Як ні парадоксально це виглядає, але будь-яка процедура, вживана при
вирішенні проблем, тим менш корисна, ніж чіткіше її дотримуватися. При
вирішенні проблем цілком можна працювати послідовно, і кожен крок цієї
роботи можна чітко визначити. Якщо не вдається ефективно вирішувати
проблеми, ймовірно, ви неправильно дієте на одній або декількох з
наступних стадій.

Крок перший — настройка. Насамперед необхідно оцінити, зрозуміти,
розподілити проблеми, виявивши, які конкретно труднощі в них є.

Крок другої — цілі. Мета повинна бути визначена ясно і конкретно,
зрозуміла для всіх залучених в працю ще до її початку.

Крок третій — критерій успіху. Корисно знати, як зміряти вдалу ваших
дій. Іноді критерій їх оцінки може включатися у виклад цілей. Якщо ж це
не так, вам необхідно відшукати спосіб об’єктивної оцінки ваших дій.

Крок четвертий — інформація. До того, як буде знайдено вирішення
проблеми, її необхідно глибоко зрозуміти. Для цього збирається необхідна
інформація. Як тільки вона зібрана, можна приступати до виконання різних
способів дії. Можливі альтернативи повинні бути ясно визначені для
оцінки їх сильних сторін і слабкостів.

Крок п’ятий — планування. Стадія планування починається з ухвалення
рішення про те, що повинне бути зроблене. Співробітники повинні чітко
уявити собі загальний план і конкретні практичні кроки, які слід
зробити.

Крок шостий — дії. На цьому етапі починається практична робота по
реалізації плану.

Крок сьомий — аналіз дій для їх поліпшення. Люди вчаться на результатах
своїх дій, оцінюючи характеристики успішної роботи і намагаючись
встановити причини невдач. Без такого зворотного зв’язку мало шансів на
зміни і розвиток — ви просто ходитимете по кругу.

Підхід, що складається з приведених семи кроків, до вирішення проблем є
знаряддям, пристосованим до гнучкого застосування. На будь-якій стадії
можна повернутися на декілька кроків, модифікувати зразок так, щоб він
краще відповідав вашим особистим методам роботи і конкретному завданню,
яке ви вирішуєте.

Тепер звернемося до самого процесу рішення, який також здійснюється в
декілька кроків.

Є декілька підходів до операционализации ухвалення управлінського
рішення. Найбільш вдалим нам здається підхід, представлений дослідниками
М.Х. Меськоном, М. Альбертом, Ф. Хедоурі в книзі «Менеджмент — наука
управління» (М., 1991. С. 61). Вони виділяють і описують наступні кроки
в процесі ухвалення управлінського рішення:

1) постановка мети рішення;

2) встановлення критеріїв рішення;

3) розділення критеріїв;

4) вироблення альтернатив;

5) порівняння альтернатив;

6) визначення ризику;

7) оцінка ризику;

8) ухвалення рішення.

Можливі різні рішення. Є рішення тривіальні, які людина приймає не
замислюючись, вони не пов’язані з яким-небудь ризиком або ризик дуже
малий, щоб сушити над ним голову. Є також рішення імпульсні, такі, що
відрізняються високим ступенем ризику, є і нетривіальні рішення, які
приймаються людиною в результаті вироблення і порівняння різних
альтернатив, визначення і оцінки ризику, вибору оптимального варіанту.

Операціоналізація стосується, перш за все, ухвалення нетривіальних
рішень. Вона дозволяє:

— здійснити ухвалення рішень найбільш раціональним чином, не робити при
цьому непотрібних, невиправданих кроків;

— передбачити всі чинники, значущі для ухвалення ефективного рішення;

— здійснити контроль процесу ухвалення рішень і внести до цього процесу
в міру необхідності корективи;

— зменшити вірогідність помилок;

— проаналізувати і оцінити досвід ухвалення рішень, зробити з цього
конструктивні виводи по його вдосконаленню;

— навчити ухваленню ефективних рішень.

Процедура ухвалення групових рішень декілька відрізняється від тих
процедур, які нами розглянуті вище. Причому сама практика ухвалення
групових рішень в різних країнах має свої відмінності. Виділяються дві
основні моделі ухвалення групових рішень: європейська і японська.

Європейська модель представлена, зокрема, в книзі М. Вудкока и Д.
Френсиса «Розкріпачений менеджер». У ній виділяються і розглядаються
наступні кроки або стадії:

визначення ролей членів групи;

структуризація групи (з урахуванням відповідних завдань);

усвідомлення методу роботи групи;

просіювання, тобто приведення групових ідей в певну послідовність;

уточнення завдань членів групи;

запит ідей (реакцій);

надання «ефіру», тобто забезпечення того, щоб кожна точка зору була
почута;

вказівка шляхів до мети;

підтримка дисципліни;

використання ресурсів.

Є безліч різноманітних методів ухвалення рішень, які діляться на три
групи: 1) загальні методи ухвалення рішень; 2) групові методи ухвалення
рішення; 3) методи дії на ухвалення рішень — до неї відносяться методи,
якими користуються, щоб схилити партнера до ухвалення потрібного
варіанту рішення.

Словом, існує багато прийомів і методів ухвалення і реалізації
ефективних рішень. Їх набір і комбінація багато в чому залежать від
проблемної ситуації, що склалася, де необхідне не тільки мистецтво
управління, але і знання загальних принципів, напрацьованих століттями
технологій, відкритих наукою закономірностей.

Природним прагненням є перевага чого-небудь кращого в порівнянні з
хорошим, що означає застосування критерію оптимальності. Тому скрізь, де
оптимізація рішень не натрапляє на особливі труднощі, люди прагнуть до
оптимальних рішень, а де це дуже складно, вони обмежуються задовільними
рішеннями.

Оптимізація рішення є можливою, коли, по-перше, кількість варіантів,
серед яких вибирають, не дуже велика. По-друге, оптимізація буває
полегшена, коли є тільки один критерій вибору, що піддається кількісному
виразу, або коли кількісні показники декількох рівнозначних критеріїв є
сумірними.

Коли люди опиняються в ситуації ухвалення важливих управлінських рішень,
вони не можуть собі дозволити пошук рішень шляхом «проб і помилок», бо
ціна цих помилок може бути дуже велика. Краще понести значні витрати на
розробку рішень, щоб зменшити ризик помилки.

Висновок

Отже, соціальне управління є найважливішим засобом реалізації законів і
принципів управління. Все його різноманіття (економічне, соціальне,
психологічне, організаційно-адміністративне і ін.) є ефективним тільки
тоді, коли суб’єкт управління на основі системного аналізу використовує
ту його послідовність, яка необхідна в даній конкретній управлінській
ситуації, що представляє сьогодні комплекс складних явищ (економічних,
соціальних, політичних і духовно-культурних).

Актуальність управлінської проблематики в даний час не викликає
сумнівів, що побічно знаходить своє підтвердження в значній кількості
вітчизняних і зарубіжних публікацій по питаннях державного управління,
менеджменту і управління технічними системами. Переважна більшість цих
публікацій присвячені або спеціальним питанням управління, зокрема
деяким евристичним і теоретичним розробкам в області техніки управління
стосовно спеціальних класів, що виділяються, об’єктів, або
конкретно-змістовній інтерпретації загальних принципів і норм управління
в конкретних областях управлінської діяльності

Для досягнення управлінських цілей необхідне ширше застосування наукових
методів управління (моделювання, програмування, експерименту,
інформаційних технологій і т. п.).

Зазвичай суб’єкт економічного життя прагне досягти відразу багатьох
цілей. Наприклад, він прагне одночасно слідувати і внутрішнім, і
зовнішнім цілям, тим самим знімаючи конфлікт між ними. Але внутрішніх
цілей у нього може бути багато, та і зовнішніх теж.

Будь-яке рішення пов’язане з людиною, її творчою індивідуальністю, з
мотивацією до діяльності кожного. Без урахування цього рішення, навіть
найобгрунтованіше, не може бути прийняте, а тим більше реалізовано.
Суб’єкт управління, ухвалюючи рішення, організовуючи його виконання,
керується непорушним принципом — рішення повинне бути «спроектоване» на
людину, колектив, організацію, зачіпати її корінні інтереси, мотивувати
її до діяльності. Тому важливо прийняти всі заходи до того, щоб рішення
було ухвалене людьми і вони усвідомили його необхідність. Звичайно, може
скластися така ситуація: рішення правильне, навіть інноваційне, але
свідомість людей не готова до його сприйняття, в нім переважає
прихильність до старих рішень, діють стереотипи минулого, емоції
переважають над здоровим глуздом.

Для різних рішень тривалість відповідного моменту виявляється
неоднаковою — від доль секунд до декількох місяців або навіть років.
Наприклад, ухвалення рішень в екстремальній (аварійною, небезпечною для
життя) ситуації може здійснитися в долі секунди, ухвалення ж рішення про
вибір доктрини суспільного розвитку можливо протягом декількох років.

Таким чином, існує багато прийомів і методів ухвалення і реалізації
ефективних рішень. Їх набір і комбінація багато в чому залежать від
проблемної ситуації, що склалася, де необхідне не тільки мистецтво
управління, але і знання загальних принципів, напрацьованих століттями
технологій, відкритих наукою закономірностей.

Література

Андрушкін Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Методологічні положення
та прикладні механізми – Тернопіль: Лілея, 1997 р.;

Давиденко В.К. Соціальний захист в Україні // Соціальна політика і
соціальна робота. ( 2003. (№3. (с.336.

Завадський Й.С. Менеджмент. – К.: Видавництво європейського
університету, 2002.– 542 с.

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для студентов экон.
спец. вузов.— М.: Высш. школа, 1994.— 224 с.

Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник.
К.: Вища школа, 1994.— 224 с.

Менеджмент социальной роботы: Учеб. пособие для студ. выш. учеб.
заведений. /Под ред. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. ( №:1999. (288с.

Методика социально-психологической диагностики и группы. М., 1990. с.251

Социальний менеджмент. Курс лекций. /Под ред. д. ф. н., профессора
Иванова В.Н., д.е.н. профессора Патрушева В.И. (Москва: издательство
МССУ. “Союз”.( 1998. (с.218.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.— М.: Дело, 1995.-
336 с.

Слепинков И.М., Аверин Ю.П. Основы теории социального управления: Учеб.
пособие для вузов. ( М.: Высш. МК. ( 1990. с.564

Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент.— К.:
1993.— 305 с.

Новіков В. Соціальне партнерство. // Соціальна політика і соціальна
робота. ( 2000. (№1.

Надточий Б. Чи подолає Україна “груповий егоїзм” у пенсійному
забезпе-ченні? //Соціальний захист. ( 2001. (№6.

Сташків Б. Державні органи України, які здійснюють управління у сфеі
соціального забезпечення інвалідів. //Соціальний захист.( 2000. (№3.
(с.43-47.

Семигіна Т. Інформаційно-консультативні центри в системі соціального
захисту населення.//Соціальна політика і соціальна
робота.(2000.(№1.(с.77-83.

Семигіна Т. Допомога Міністерсва праці та соціальної політики України з
боку Європейського Союзу. // Соціальна політика і соціальна робота. (
2000. (№9. (с.107-112.

Ру Д., Сульє Д., Управління/ пер. з фр.-Іт.: Основи, 1995 – с.26

Лэнд Питер Э. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт
практического менеджмента: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 1995.с 156-157

Слепинков И.М., Аверин Ю.П. Основы теории социального управления: Учеб.
пособие для вузов. ( М.: Высш. МК. ( 1990., с.54

Кудряшов Л.Д. Основы теории и практики управления.– М.: ЮНИТИ,
1995.–с123-124

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.— М.: Дело,
1995.- 36 с.

PAGE

PAGE 36

PAGE

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *