Атестація і ротація кадрів (реферат)

Реферат на тему:

Атестація і ротація кадрів

Атестація персоналу — кадрові заходи, покликані оцінити відповідність
рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної
роботи. Головне призначення атестації — не контроль виконання (хоча це
теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі
працівника.

У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб
управління персоналом, але й лінійні керівники. Так, наприклад, на
підприємствах у США начальник повинен не лише добре знати своїх
безпосередніх підлеглих, а і працівників, що займають в організаційній
структурі посади на декілька рівнів нижче. Керівник одного-двох вищих
рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції
працівника, перевіряє і підтверджує їх.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку
праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання
праці керованого ними підрозділу (доцільно залучати і використовувати
інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх
партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Аналіз практики управління персоналом показує, що підприємства
використовують у більшості випадків атестацію як оцінювання діяльності
працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на
досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у
кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно
вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають
індивідуальне обговорення результатів оцінювання з підлеглим, який
засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками
начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих
компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури
оцінювання) — кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні
співбесіди, у проміжку між щорічними формальними оцінюваннями
обговорюються результати праці й обов’язкового поточного спостереження
за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить
формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад
наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є
атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку
ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому.

Мотивація персоналу

Мотивація — це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу
поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і
внутрішніх (мотиви) чинників.

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації,
які дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про
роль мотивації в управлінні персоналом.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи
завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може
одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами,
можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації — це переважна спрямованість діяльності індивіда на
задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від
мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип —
працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість
праці; II тип — працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші
нетрудові цінності; III тип — працівники, у яких значимість різних
цінностей збалансована.

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до
другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому
розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість
послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування
стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов’язана з
наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або
соціальних потреб. Друга стадія пов’язана з пошуком можливих шляхів
задоволення певної потреби. Третя стадія — визначення напрямку дій
людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що
задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування
цілей. П’ята стадія — одержання винагороди за виконання дії. На останній
стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або
продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних
нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу
прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар’єрний розвиток,
творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний
ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

???????¤?¤?$????????? званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно
визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє
диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Соціальне партнерство

Участь персоналу в управлінні підприємством у більшості промислове
розвинених країн має різноманітні форми. Існують два підходи: система
участі у ФРН, з одного боку, і спільні консультації і колективні
договори у Великій Британії і США — з іншого. Між ними знаходяться
італійські «внутрішні комісії», французькі «комітети на підприємствах»,
різноманітні змішані комісії і шведська система «спільних рішень».

Широке поширення систем участі в управлінні має місце в Японії. Дані
системи функціонують на всіх рівнях національної економіки: 1) на рівні
робочого місця — у вигляді автономних бригад і широковідомих «гуртків
якості»; 2) на рівні підприємства — у вигляді виробничих комітетів, що
включають представників персоналу й адміністрації; 3) на рівні галузей,
де діють галузеві консультаційні комітети, що складаються з
представників профспілок; 4) на рівні національної економіки, у
масштабах якої існує ряд урядових консультаційних рад праці і капіталу
за участю представників уряду, національних профцентрів і федерації
підприємців.

У більшості країн ЄС (за винятком Великої Британії) форми участі
персоналу в управлінні промисловими компаніями регламентуються
відповідними законодавчими актами. Найбільш широка участь персоналу в
управлінні забезпечується законодавством ФРН і Нідерландів. Відповідно
до законодавства цих країн на рівні компаній персоналом обирається до
половини членів наглядової ради, що здійснює нагляд за загальним
положенням справ у компанії і призначає членів ради директорів. На рівні
підприємств обираються робітничі ради, що беруть участь у прийнятті
рішень з таких питань, як час початку робочого дня, регулювання умов і
оплати праці.

На противагу ФРН і Нідерландам, у Франції й Іспанії участь персоналу в
управлінні компаніями здійснюється в значно вужчих формах.

У ФРН експерти вважають, що участь персоналу в управлінні компаніями
ефективна тільки на рівні наглядових рад, а не рад директорів, що
повинні формуватися з фахових управляючих.

Щодо конкретних форм участі персоналу в управлінні, то британські
експерти надають перевагу проведенню коротких нарад за участю
представників адміністрації і персоналу, а не виборам наглядових і
робочих рад. На їхню думку, виборні органи недостатньо зацікавлені в
контактах і обміні інформацією з адміністрацією компанії. Внаслідок
цього часто не враховується думка ряду категорій працівників.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу
працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так
і українські фахівці в галузі управління.

Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі
підрозділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що
різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива
причина — багатогранність і складність розв’язуваних проблем, їх
комплексний характер. Поєднання в одній особі технічної компетентності,
володіння економічними, правовими й управлінськими знаннями в сучасному
обсязі — явище неймовірне. Отже, менеджер зобов’язаний спиратися на
досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрямки
діяльності підприємства. 

Командний менеджмент, тобто менеджмент, здійснюваний за допомогою
створення і функціонування управлінських команд, як одна з форм
колективного управління базується на процесі делегування повноважень.
Майже всі підприємства наділяють менеджерів різноманітних рівнів
відповідальністю за більш широке коло завдань, ніж те, з яким вони могли
б справитися особисто. Для того, щоб вони могли нести цю
відповідальність, створюються ті або інші форми колективного управління,
які грунтуються на перерозподілі відповідальності.

Література

Акопова Е.С. Мировая экономика и международные отношения.-
Ростов-на-Дону, 2001.

Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен.
— М., 1993.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. — 3-е изд., перераб. и доп.
— М., 2001.

Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и
консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. — М., 1999.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие для вузов:
Пер. с англ. — М., 2000.

Зовнішня торгівля. — 1999. — № 1, 2, 3, 4.

Зовнішня торгівля. — 2000. — № 1, 2, 3.

Зовнішня торгівля. — 2001. — № 1.

Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения
личности. — М., 1988.

Кунц Т., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ
управленческих функций. — М., 1994.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,1992.

Травин В. Основы кадрового менеджмента. — М., 1997.

Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного
менеджмента. — М., 1992.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *