.

Конкуренція на ринку банківських послуг і ринок клієнтури (реферат)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
465 3769
Скачать документ

Реферат на тему:

Конкуренція на ринку банківських послуг і ринок клієнтури

У даний час усе більш актуальними стають цивілізовані методи боротьби
на фінансовому ринку. Конкурентній боротьбі банків на ринку банківських
послуг присвячені роботи українських та зарубіжних економістів. Так,
дослідженню цих питань приділяють увагу І. Фомін, Н. Внукова, С.
Різниченко, А. Тавасієв та ін. На сьогодні беззаперечно всі автори
визнають, що конкурентна боротьба перетворюється на повсякденну роботу
банку з клієнтами. При цьому одним із завдань банку є збільшення його
ринкової частки. Ринкова частка – це частина залучених чи розміщених
ресурсів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупних ресурсів, що
обертаються на цьому ринку. Розмір частки визначає можливості впливу
банку на ринок і на конкурентів. Чим більшою є частка, тим ширшим стає
доступ до ресурсів, тим вигідніші можливості їхнього розміщення і вищий
рівень свободи банку. Зважаючи на величину ринкової частки, банк може
бути або лідером, або аутсайдером ринку, мати сильну чи слабку
конкурентну позицію.

Розглянемо і проаналізуємо динаміку ринкових часток банків-юридичних
осіб ”Таврика” і ”Морський”, розташованих у м. Севастополі, за залишками
на корпоративних рахунках клієнтів, у цілому за активами, за операціями
з кредитування та за внесками населення (відповідно – таблиці 1, 2, 3,
4).

Аналіз показав, що на початок 2001–2003 рр. ринкова частка за залишками
коштів на корпоративних рахунках клієнтів АБ ”Морський” різко
зменшилася. У банку ”Таврика” цей показник навпаки значно збільшився.

Таблиця 1

Аналіз ринкових часток банків за залишками коштів на корпоративних
рахунках клієнтів

Таблиця 2

Аналіз ринкових часток банків за обсягом активів

За ринковими частками досліджуваних банків за обсягами їх активів
протягом досліджуваного періоду склалася така ситуація: в АБ ”Морський”
спостерігається різкий спад; в АБ “Таврика” – значне зростання; АБ
“Невікон” припинив своє існування.

Таблиця 3

Аналіз ринкових часток банків за обсягом кредитування

Вивчивши динаміку ринкової частки за кредитними операціями АБ
“Морський”, можна зробити висновок про її зменшення з 0,7744 до 0,377,
тобто позиція банку в цій сфері діяльності ослабла. За той же період АБ
“Таврика” різко збільшив свою ринкову частку та вийшов з позицій
аутсайдера у лідери.

Таблиця 4

Аналіз динаміки ринкових часток банків за обсягом внесків населення

За даними таблиці 4 очевидною є втрата АБ “Морський” своїх позицій на
цьому ринку, а в АБ “Таврика”, навпаки, спостерігається зростання
частки.

Отже, основною стратегічною метою підрозділів по роботі з клієнтами
досліджуваних банків стає діяльність, спрямована на збереження наявної
клієнтури; залучення нових клієнтів; охоплення клієнтів, яких уже
обслуговуються, новими банківськими продуктами. При цьому найважливішими
тактичними завданнями, які забезпечують реалізацію стратегічної мети, є
розробка нових банківських продуктів, підвищення якості обслуговування,
методичне забезпечення відповідних підрозділів банку матеріалами в сфері
клієнтських відносин і контроль за роботою з клієнтурою. Зміцнення
клієнтської бази є необхідною умовою збереження банком ринкових позицій.
Безперечно, істотне значення для збереження клієнтської бази банку має
постійне підвищення якості обслуговування клієнтів.

Підвищення якості послуг, у свою чергу, не можливе без ретельного
моніторингу, визначення і задоволення нових потреб клієнтів даного
сегмента ринку в будь-яких банківських продуктах. Важливим моментом у
діяльності банку стають дослідження кон’юнктури ринку банківських послуг
з подальшим втіленням результатів досліджень у практичну роботу банку.
Під час аналізу отриманих даних реалізуються одночасно дві цілі.
По-перше, виявляються й усуваються проблемні питання в поточному
обслуговуванні клієнтури, і, по-друге, визначаються потреби в нових
послугах. Для більш повного вивчення потреб клієнтів у послугах, які
пропонує банк, дуже важливими є постійний аналіз руху клієнтської бази
та оперативний облік даних про динаміку залишків на рахунках клієнтів з
відповідною диференціацією за видами рахунків, за режимом їх
функціонування (динаміка відкритих і закритих рахунків).

Результатом такого аналізу повинно бути виявлення схильності клієнтів до
споживання тих чи інших банківських продуктів, тобто визначення факту –
яким саме банківським продуктам надається перевага з боку клієнтів у
конкретний період. Виходячи з цього факту банк повинен так сконструювати
свою інфраструктуру, щоб вона максимально відповідала тим змінам, які
відбулися у потребах клієнтів.

Звичайно, банк може і повинен (якщо хоче стати лідером) пропонувати
клієнтам банківські продукти, практична потреба в яких поки що на
мінімальному рівні (як, наприклад, було з впровадженням карткових
програм цілим рядом банків). Але в цьому випадку існує ризик ”не
вгадати” потребу. Вивчення процесу формування потреб клієнтів повинно
провадитися клієнтським підрозділом банку на постійній основі та
обов’язково разом з іншими підрозділами банку і з урахуванням досвіду
інших банків.

Першим етапом на шляху підвищення якості обслуговування клієнтів банку є
їх диференціація. В основу такого групування можуть бути покладені
категорія: клієнта (юридичні чи фізичні особи); розміри залишків коштів
на їх рахунках; обсяги інших послуг банку, якими користуються клієнти.

Існує два найважливіших напрями залучення нових клієнтів:

– пропонування наявним клієнтам банку таких видів послуг, якими вони ще
не користувалися в цьому банку;

– пошук нових клієнтів, яких до цього не обслуговував банк.

Для реалізації першого напряму важливим є дотримання таких умов: істотне
підвищення якості послуг, які традиційно надає банк, їх здешевлення для
клієнтів; формування пакета нових послуг у тому випадку, коли нові
послуги або особливі види традиційних послуг стають привабливими для
постійних клієнтів банку.

Повноцінний розвиток клієнтської бази неможливий без залучення нових
клієнтів, яких раніше не обслуговував банк. Тут можливим є використання
таких механізмів, як обслуговування партнерів підприємств – клієнтів
банку; застосування спеціальних програм розрахунків між партнерами
(наприклад, за допомогою векселів банку); емісія дисконтних і кредитних
пластикових карток з низьким тарифом; пільгове кредитування при
відповідному хеджуванні притаманних таким операціям ризиків;
впровадження рекламних та іміджевих заходів; заохочення співробітників
банку для залучення нових клієнтів на розрахунково-касове обслуговування
й отримання інших послуг банку (диференційований механізм преміювання
останніх за результатами залучення).

Зупинимось дещо детальніше на значенні реклами та іміджу банку в сфері
розширення клієнтської бази. В умовах ринкової економіки, коли клієнти
все частіше орієнтуються на відкриті джерела інформації, на звіти банків
про свою діяльність, відомості про послуги та тарифи за ними, реклама
набуває особливого значення. Сукупність рекламних акцій і відклики
клієнтів формують імідж банку. Заходи щодо зміцнення іміджу банку можуть
бути різноманітними. Серед них:

– широкомасштабна реклама, що привертає увагу потенційного споживача до
даної банківської установи;

– реклама конкретних банківських послуг;

– реклама кінцевих потреб клієнта, задовольнити які він зможе внаслідок
придбання банківської послуги.

Найважливішим завданням підрозділу банку по роботі з клієнтами є
використання спільно з іншими підрозділами цього банку активних методів
роботи, які дозволяють кількісно та якісно вдосконалювати клієнтську
базу банку. Найбільш ефективними серед них, на нашу думку, є такі:

– створення в банку окремого підрозділу (або групи у рамках підрозділу)
персональних продаж. Персональним продажем необхідно охопити всіх
потенційних клієнтів, які територіально розташовані близько до офісу
банку; наявна клієнтура банку, особливо великі підприємства, а також
рекламодавці. Критеріями оцінки ефективності діяльності таких
підрозділів (груп) можуть бути: кількість рахунків, що відкриваються
клієнтам; динаміка залишків коштів за цими рахунками; динаміка обсягів
запропонованих банком продуктів новим клієнтам;

– перехресний продаж, який припускає залучення клієнтів на
розрахунково-касове обслуговування співробітниками неклієнтських
підрозділів банків;

– матеріальне стимулювання осіб, які впливають на прийняття рішень
клієнтами про вибір банку;

– розвиток бізнесу клієнтів.

Щодо останнього методу, то це новий і досить перспективний напрям у
залученні й обслуговуванні клієнтів. Він передбачає пошук реальних
покупців і постачальників продукції серед потенційних клієнтів або
клієнтів, яких уже обслуговує банк; сприяння в розрахунках між клієнтами
та їхніми партнерами за рахунок організації розрахунково-касового
обслуговування в одному банку; сприяння у розрахунках при виході
клієнтів на нові регіональні ринки, де є філії чи відділення даного
банку; розширення кола операцій, які здійснюються на користь клієнтів,
наприклад, надання банківських гарантій, кредитів, овердрафту для
внутрішніх розрахунків у банку.

Подальший розвиток і удосконалення діяльності банку щодо розвитку
бізнесу клієнта може призвести до виникнення нового банківського
продукту, який за своєю суттю відповідатиме фінансовому менеджменту
підприємства-клієнта. Реалізація послуги фінансового менеджменту клієнта
передбачає необхідність управління його грошовими потоками. Це, в свою
чергу, дозволяє банку диференціювати грошові потоки клієнтів за
термінами, обсягами, а, отже, дає можливість забезпечувати прийняття
оптимальних фінансових рішень як для банку, так і для клієнта. Прийняття
таких рішень сприяє формуванню стратегії і тактики фінансового
забезпечення банку.

До переваг цього банківського продукту для банку необхідно віднести
збільшення обороту і залишків коштів на рахунках клієнтів, значне
зміцнення зв’язків банку з клієнтами. Однак його реалізація не можлива
без створення спеціалізованого структурного підрозділу, укомплектованого
фахівцями відповідного профілю. В умовах розвитку ринкових відносин,
загострення конкуренції на ринку банківських послуг – це дуже
перспективний напрям. Фінансовий менеджмент клієнта стає ланкою, яка
безпосередньо зв’язує економічні інтереси підприємства і банку, який
його обслуговує, робить схожими цілі банківського менеджменту та
менеджменту підприємства.

Крім зазначених, існують й інші методи розширення клієнтської бази.
Серед них актуальною на сьогодні є реорганізація банків через злиття,
приєднання. Прикладом може служити один із досліджуваних банків
севастопольського регіону – акціонерний банк “Таврика”.

Цей банк у жовтні 2000 року приєднав до себе харківський ”Інвест-банк
Україна”, перетворивши його у свою філію і забезпечивши збільшення свого
капіталу в 2 рази – до 43 млн. грн. Нині за величиною статутного
капіталу АБ ”Таврика” став лідером серед кримських банків, отримав
доступ на привабливий харківський ринок, який є, безперечно, більш
промислово розвиненим і має перспективних великих клієнтів. Головною
метою створення нової філії було збільшення капіталу для розширення
банківської ліцензії. Це дозволило збільшити обсяги операцій та
реалізувати ряд спільних кредитно-інвестиційних програм у Харкові і
Севастополі. Банк продовжує роботу з обслуговування соціальних програм у
м. Севастополі, де він розглядається основним претендентом на створення
муніципального банку. Планується розвиток мережі безбалансових відділень
і в Харкові, і в Севастополі.

Однак серед заходів, яким, на нашу думку, необхідно надавати перевагу
банком в умовах гострої конкурентної боротьби за клієнта, повинні бути:

– підбір, виходячи із потреб клієнтів, і створення нових видів
продуктів;

– постійний перегляд тарифів щодо їх оптимізації;

– формування підрозділу (групи) персональних менеджерів і менеджерів
рахунків для цілеспрямованої роботи з усіма клієнтами банку;

– надання консалтингових послуг наявним і потенційним клієнтам;

– проведення регулярних семінарів, трейнингів з метою розробки та
просування нових банківських продуктів, ознайомлення з їх змістом
співробітників банку;

– створення й активне розповсюдження рекламно-інформаційних матеріалів
щодо нових продуктів;

– підвищення загальної якості обслуговування;

– посилення взаємодії між підрозділами банку в процесі обслуговування
клієнтури.

Література:

1. Про банки і банківську діяльність. Закон України від 07.12.2000 №
2121 // Орієнтир. – 2001. – № 3.

2. Фомін І. Рейтингова оцінка комерційного банку в системі діагностики
його конкурентоспроможності// Вісник НБУ. – 2002. – № 4. – С. 11–13.

3. Внукова Н., Різниченко С. Оцінка конкурентоспроможності
безготівкового обслуговування на прикладі банків Харківського регіону//
Банківська справа. – 2002. – № 4. – С. 59–63

4. Тавасиев А.М. Конкуренция в банковском секторе России: Учебное
пособие. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 304 с.

5. Воронова Д., Галь В. Комплексна програма розвитку банківської
систеіми України: стратегія на перспективу // Вісник НБУ. – 2001. – № 1.
– С. 3–4.

6. Спицын И.О., Спицын Я.О. Маркетинг в банке. – Тернополь: Тарнекс,
Киев: Писпайп, 1993.

7. Про заходи щодо зміцнення банківської системи України та підвищення
її ролі в процесах економічних перетворень: Указ Президента України від
14.07.2000 № 891 // Урядовий кур’єр. – 2000. – № 132. – С. 14.

8. Аржевітін С. Формування банківського менеджменту в Україні // Вісник
НБУ. – 2001. – № 5. – С. 24–26.

9. Банковское дело: стратегическое руководство/ Ред. В. Платонов. – М.,
2001. – 356 с.

10. Герасименко Ю. Великим банкам – державну підтримку // Вісник НБУ. –
2001. – № 1. – С. 4–6

11. Кириченко О. Банковский менеджмент: Учебное пособие для высш. уч.
завед. –К.: Основы, 1999. – 671 с.

12. Основы банковского менеджмента: Учебное пособие / Под общ. ред. О.
И. Лаврушина. – М.: ИНФРА, 1995. – 144 с.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Ответить

Курсовые, Дипломы, Рефераты на заказ в кратчайшие сроки
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020