Стратегічний аналіз як передумова диверсифікації фірми
Питання диверсифікації діяльності фірми та її напрямів є однією з
ключових проблем стратегічного управління. Організація має швидко
реагувати на зміни зовнішнього середовища. Прискорення поширення
інновацій сприяє зменшенню життєвого циклу багатьох товарів, що вимагає
звертати увагу на можливості переходу на інші перспективні ринки, які
розвиваються та можуть бути пов’язані чи не пов’язані з існуючою
номенклатурою товарів, котрі виробляє фірма. Отже, вибір напряму
розвитку бізнесу, диверсифікація існуючого портфеля стають все більш
актуальними питаннями для багатьох фірм в умовах зростаючої конкуренції
на відкритих ринках.
Дослідженню проблем стратегічного управління фірмою присвячено праці
таких відомих західних учених, як І. Ансофф [1], Д. Дей [3], П. Друкер
[4], М. Мак-Дональд [6], Г. Мінцберг [7], М. Портер [10] та ін. Розвиток
ринкових відносин у постсоціалістичних країнах актуалізував стратегічний
аналіз і для вітчизняних фірм. Теорії стратегії підприємств, методологію
стратегічного управління, особливості стратегічного управління в
перехідній економіці і на сучасному етапі розвитку досліджують такі
українські автори, як В. Пономаренко [9], А. Наливайко [8], В.
Герасимчук [2] та інші.
Швидкоплинність змін зовнішнього середовища, циклічність економічного
розвитку все частіше потребують від суб’єктів господарювання прийняття
рішень про диверсифікацію діяльності та постійної уваги до вдосконалення
інструментів стратегічного аналізу.
Визначення напряму діяльності є основним завданням стратегічного
аналізу. Процес формування стратегії підприємства базується на певних
аналітичних дослідженнях як внутрішнього, так і зовнішнього середовища
фірми. У межах стратегічних досліджень можна виділити такі напрями:
– аналіз конкурентного контексту, який дає змогу виявити зв’язки певного
стратегічного напряму діяльності з його оточенням;
– вивчення стратегічної привабливості й цінності кожного напряму
діяльності, що дало б змогу або зосередити на ньому свої ресурси для
подальшого розвитку, або вийти з нього [8,с. 40].
“Стратегічні рішення пов’язані скоріше із зовнішніми, ніж з внутрішніми
проблемами компанії, особливо з рішеннями про номенклатуру продукції, що
виробляється, та вибором сегментів ринку. Це проблема обрання сфери
діяльності фірми і пошуку нових напрямів її розвитку” [1, с. 29].
Стратегію диверсифікації зараховують до корпоративних (портфельних)
стратегій фірми. Вона може відбуватися шляхом придбання фірм, створення
нових фірм чи спільних підприємств.
Залежно від того, наскільки наявні стратегічні відповідності між сферами
бізнесу, розрізняють зв’язану та незв’язану диверсифікацію. Стратегія
зв’язаної диверсифікації передбачає наявність істотних стратегічних
відповідностей між сферами бізнесу організації. Такі диверсифіковані
фірми називають концернами. Наслідками такої диверсифікації є
синергетичні ефекти, що виявляються у зниженні інтегральних
корпоративних витрат за рахунок багатофункціонального використання
ресурсів. При не-зв’язаній диверсифікації, характерній для
конгломератів, сфери бізнесу мають слабкі стратегічні відповідності.
Переваги такої диверсифікації полягають у зниженні ризику для
конгломерату в цілому. Зниження ризику відбувається завдяки тому, що
різні галузі перебувають на різних етапах галузевого життєвого циклу і
спади та піднесення в них не збігаються.
Підходи до стратегічного управління концернами, де стратегічні
відповідності між сферами бізнесу є значними, та конгломератами, де вони
слабкі, суттєво різняться. Відповідно, й підходи до аналізу внутрішнього
та зовнішнього середовища фірми при визначенні доцільності та напрямів
диверсифікації діяльності теж суттєво різняться.
Оскільки управління конгломератом базується на суто фінансовому підході,
тому що мотивами власників є зменшення ризиків і максимізація прибутку
корпорації в цілому, то й вибір можливих сфер діяльності, відповідно,
базується на аналізі фінансових показників ефективності використання
капіталу в різних сферах бізнесу.
Стратегія зв’язаної диверсифікації передбачає виявлення стратегічних
відповідностей і можливих синергетичних ефектів при формуванні портфеля
сфер бізнесу. Тому основою стратегічного аналізу є пошук та
ідентифікація стратегічних відповідностей, що можуть бути використані
при переході в інші сфери діяльності. У стратегічному управлінні
виділяють такі типи стратегічних відповідностей [5, с. 51]:
– маркетингові – що базуються на єдиному клієнті, географічній
території, каналах збуту, рекламних зусиллях постачальника, торговельних
марках, післяпродажному сервісі;
– виробничі – єдині виробничі потужності, подібні технології,
науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки;
– управлінські – єдині системи управління й навчання; наявність
менеджерів.
Необхідність пошуку стратегічних відповідностей відзначає П. Друкер.
“Бізнесу потрібен головний ресурс. Йому необхідно об’єднати свої зусилля
в одній галузі інтелектуальних знань чи на одному ринку… З іншого
боку, бізнес потребує різноманіття галузей, де є ймовірність отримати
результати, щоб забезпечити собі гнучкість і можливість виживання у
світі швидкоплинних ринків і технологій” [4, с. 261].
Вибір напрямів зростання компанії є досить складним процесом, їх велика
кількість ускладнює будь-які узагальнення, що були б актуальні для
кожної конкретної ситуації.
Так, наприклад, Д. Дей [3, с. 552] наводить алгоритм, за яким можна
раціоналізувати процес вибору шляхів зростання. Він складається з
чотирьох кроків:
1. Уточнення найважливіших параметрів, що можна використати для опису
шляхів розвитку. Починаючи з основної бази, ідентифікують інші споживчі
групи, які можна обслуговувати; технології, що можна розробляти;
споживчі запити чи вимоги, які можна задовольнити. Усе це розподіляють
залежно від міри віддаленості від основної бази.
2. Вибір комбінації нових споживчих груп, технологій, які принципово
можливо реалізувати для подальшого освоєння.
3. Аналіз сфер одночасно з погляду привабливості їх ринкових можливостей
і спроможності бізнесу тут конкурувати. Після чого ці сфери можна подати
у вигляді матриці “привабливість ринку – конкурентоспроможність”.
4. Пошук стратегій виходу на новий ринок, який дасть змогу контролювати
та зменшувати ризики.
І. Ансофф, аналізуючи прийняття стратегічних рішень фірмою, також вказує
на необхідність виявлення синергетичних характеристик фірми, якими вона
може скористатися для пошуку нових можливостей. Якщо при незв’язаній
диверсифікації загальна рентабельність компанії обчислюється як середнє
арифметичне рентабельності її частин, то за наявності стратегічних
відповідностей між різними сферами бізнесу фірма при тому самому обсязі
інвестицій може отримати більші прибутки чи мати менші витрати, ніж
декілька фірм-конкурентів. Він виділяє такі типи синергізму: синергізм
продажів, оперативний синергізм, інвестиційний синергізм, синергізм
менеджменту. “Синергетичні ефекти можна описати трьома змінними:
збільшення прибутків у грошовому виразі, зниження оперативних витрат і
зменшення потреби в інвестиціях. Всі три змінні нерозривно пов’язані з
часом” [1, с. 135]. Відповідно, можливий ефект від диверсифікації за
рахунок синергізму пропонується аналізувати за функціональними
підрозділами як інвестиційну, оперативну, часову економію. Рішення про
диверсифікацію приймають після проведення конкурентного аналізу, який
показує, чи може фірма вирішити проблеми в межах існуючої товарної
номенклатури.
\
у є оцінювання товарно-ринкових можливостей фірми за межами її
діяльності на сьогодні. Рівновагу портфеля своїх видів бізнесу дає змогу
оцінити матриця Бостонської консалтингової групи (далі – БКГ), що
відображає життєвий цикл товару і класифікує наявні продукти фірми
залежно від темпів зростання ринку та питомої ваги (відносної частки
ринку) продукту фірми на ринку. Ці показники є, відповідно, індикаторами
витрат (чи потреби в інвестиціях) і надходжень грошей. Матриця БКГ та
інші методи портфельного аналізу є одними з основних інструментів, що
дають фірмі змогу оцінити рівновагу між напрямами бізнесу та допомагають
управляти розподілом ресурсів між ними. Але при прийнятті рішень в
умовах невизначеності потрібно спиратися на моделі, що враховують
залежність прибутковості проектів від ризику.
Основна модель стратегічного планування включає такі стадії, як
постановка завдань, зовнішній аудит, внутрішній аудит, оцінювання
стратегії, операціоналізація стратегії, програмування процесу в цілому.
Формалізація процесу стратегічного планування може призвести до помилок.
Так, Г. Мінцберг класифікує їх таким чином [7]:
– помилка прогнозування. Стратегічне планування виходить з того, що
організація повинна передбачати зміни оточуючого середовища чи
контролювати його або ж середовище має бути стабільним. “Поки ми
здійснюємо свої плани, світ повинен завмерти” [7, с. 60];
– помилка поділу. Система планування передбачає відокремлення думок від
дій, стратегій від тактики, формулювання від здійснення, мислителів від
виконавців, а стратегів від об’єкта стратегій. Але ж ефективна стратегія
об’єднує дію та мислення, і відповідно, й здійснення та формулювання;
– помилка формалізації. Формальні системи можуть обробляти велику
кількість інформації, але вони ніколи не зможуть “ужитися з нею,
зрозуміти її та синтезувати” [7, с. 65]. Мета стратега полягає не в
аналізі як такому, а в синтезі;
– оскільки аналіз ніколи не тотожний синтезу, стратегічному плануванню
ніколи не стати розробкою стратегії. Аналіз може випереджати синтез чи
підтримувати його, може йти за синтезом і сприяти його вдосконаленню,
піддавати його декомпозиції та формалізувати наслідки.
Водночас аналітики повинні забезпечувати надходження інформації на вхід
системи, досліджувати стратегії на виході тощо. Організаціям потрібен
інструментарій.
Побудову стратегії як аналітичного процесу подає школа позиціонування.
Процес формування стратегії – це вибір однієї визначеної позиції, що
зроблено на основі аналітичних розрахунків. Великий внесок у становлення
стратегічного аналізу було зроблено Бостонською консалтинговою групою,
співробітники якої запропонували концепцію “матриця зростання – частка
ринку” і криву досвіду, а також розробили на замовлення General Electric
базу даних продажів PIMS. До школи позиціонування включають і модель
конкурентного аналізу М. Портера [10].
Систематичні дослідження взаємозв’язків між зовнішніми умовами та
внутрішніми стратегіями компанії є основою для прийняття стратегічних
рішень. Але, як свідчить практика, інноваційні стратегії виникають з
творчої переробки нового досвіду, що підтверджує нерозривність аналізу
та синтезу в процесі розробки стратегії. Також слід відзначити, що
стратегічний аналіз відіграє велику роль у розробці стратегій компаній,
що функціонують у певних стабільних умовах, оскільки дає змогу отримати
необхідні для централізованого аналізу дані, однак в умовах
нестабільності, коли потрібно враховувати багато випадкових чинників, не
тільки системний аналіз, а й синтез знань, досвіду, інтуїція допомагають
приймати рішення.
На неможливість застосовувати для цілей стратегічного планування тільки
традиційні формалізовані моделі і методи прийняття рішень в умовах
нестабільності зовнішнього середовища вказують автори, які досліджували
питання стратегічного управління в умовах трансформаційної економіки.
Сучасні кризові явища також підтверджують необхідність проведення
фірмами постійного системного стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз
при пошуку нових напрямів діяльності потребує системного підходу.
Взагалі, як відзначає В. Герасимчук [2], “перевагу треба віддавати
відкритосистем-ному підходові”, в основі якого мають бути концепція
життєвого циклу товару, перелік “груп операцій, або сутнісних функцій”
управління та фактори зовнішнього середовища.
Стратегія диверсифікації в умовах нестабільності та кризи є найбільш
актуальною. Своєчасні рішення про диверсифікацію шляхом продажу чи
купівлі акцій, згортання чи розвитку певних сфер бізнесу дають змогу
фірмам мінімізувати збитки. Диверсифікацію діяльності вважають одним із
базових принципів стратегічного управління підприємством. “Цей принцип
передбачає, з одного боку, одночасний розвиток різноманітних видів
засобів діяльності, а з іншого – концентрацію різноманітних видів
діяльності” [9, с. 123]. Його потрібно передбачати при розробці
інструментів і методів, за допомогою яких реалізуються технологічні
етапи стратегічного управління, що дасть змогу підприємству забезпечити
своє виживання в умовах екстремальної нестабільності зовнішнього
оточення.
IV. Висновки
Стратегічний аналіз є складовою стратегічного управління і має
здійснюватися на кожному його етапі.
Можна виділити такі етапи технології стратегічного управління, що мають
найважливіше значення для прийняття рішення про диверсифікацію, як:
– стратегічний моніторинг;
– аналіз зовнішнього середовища та оцінювання його розвитку з
урахуванням циклічності розвитку економіки. На цьому етапі може бути
прийняте рішення про подальші дослідження відносно можливості
використання стратегії не-зв’язаної диверсифікації;
– аналіз існуючого ринку збуту з урахуванням концепції життєвого циклу
товару;
– оцінювання фактичного і стратегічного стану ресурсів підприємства;
– пошук стратегічних відповідностей у різних сферах бізнесу. На цьому
етапі визначаються можливі напрями застосування стратегії зв’язаної
диверсифікації;
– визначення позиції фірми на ринку з урахуванням параметрів зовнішнього
та внутрішнього середовища;
– розробка сценаріїв розвитку в напрямі бажаних координат, моделювання
ситуацій;
– формулювання стратегій розвитку фірми.
На кожному етапі використовуються різноманітні, напрацьовані теорією та
практикою стратегічного управління інструменти, такі як матричний
аналіз, SWOT-аналіз, математичне моделювання, аналіз ринкових
індикаторів тощо. Управлінське рішення є синтезом даних стратегічного
аналізу на основі системного підходу.
Література
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия : пер. с англ. / И. Ансофф.
-СПб. : Питер, 1999. – 416 с.
2. Герасимчук В. Управління підприємством як соціально-економічною
системою: функціональний підхід / В. Гера-симчук // Економіка України. –
2003. -№ 4. – С. 12-18.
3. Дей Д. Стратегический маркетинг / Д. Дей. – М. : ЭКСМО-Пресс, 2002.
-640 с.
4. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные
решения / П. Друкер ; [пер. с англ. М. Ко-тельниковой]. – М. :
ФАИР-ПРЕСС, 1988. – 288 с.
5. Забелин П.В. Основы стратегического управления : учеб. пособ. / П.В.
Забелин, Н.К. Моисеева. – М. : Маркетинг, 1997. – 195 с.
6. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М.
Мак-Дональд. -СПб. : Питер, 2000. – 320 с.
7. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минц-берг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел.
– СПб. : Питер, 2000. – 336 с.
8. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та
напрямки розвитку : монографія / А.П. Наливайко. -К. : КНЕУ, 2001. – 227
с.
9. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством / В.С.
Пономаренко. – Х. : Основа, 1999. – 620 с.
10. Портер М. Стратегія конкуренції / М. Портер. – К. : Основи, 1998. –
390 с.
11. Держава та регіони, Серія: Економіка та підприємництво 2009 р., № 3,
с. 87–90
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
