Шляхи підвищення якості та конкурентоспроможності продукції та послуг (курсова робота)

КУРСОВА РОБОТА

Шляхи підвищення якості та конкурентоспроможності продукції та послуг

Зміст

Вступ………………………………………………………….
………………………………………….3

1. Фактори, що обумовлюють якість
продукції………………………………………..4

2. Вітчизняні системи управління якістю
продукції…………………………………9

3. Розрахункова
частина………………………………………………………..
……………….15

4. Людський фактор в управлінні якістю
продукції…………………………………24

5. Шляхи удосконалення вітчизняних систем управлінні якістю

продукції.
………………………………………………………………
…………………………….31

Вступ

3

В умовах розвитку міжнародної торгівлі і споріднених їй видів
діяльності, успіх окремих підприємств та галузей економіки на
зовнішньому і внутрішньому ринках повністю залежить від того, наскільки
їх продукція або послуги відповідають стандартам якості. Тому проблема
забезпечення і підвищення якості продукції актуальна для всіх країн і
підприємств. Від її вирішення в значній мірі залежить успіх і
ефективність національної економіки. При цьому необхідно враховувати те,
що підвищення якості продукції — задача довгострокова і безперервна.
Рівень якості продукції не може бути постійною величиною. Вироби
залишаються технічно прогресивними, зручними, красивими, модними до тих
пір, доки їм на зміну не прийдуть нові, ще більш досконалі, що
обумовлено науково-технічним прогресом в науці і техніці. Але на кожному
часовому етапі якість продукції повинна бути оптимальною, тобто такою,
що максимально задовольняє потреби споживачів при відносно мінімальних
затратах на її досягнення.

З розвитком науково-технічного прогресу проблема якості не спрощується,
а, навпаки, стає складнішою. Тому вирішувати її традиційними методами,
тобто лише шляхом контролю якості готової продукції, практично
неможливо. Повинен бути комплексний, системний підхід, реалізація якого
можлива лише в рамках системи управління якістю. Відомий американський
спеціаліст Едвард Демінг ще в 1950 р. писав, що на 85% вирішення
проблеми якості залежить не від людей, а від системи управління якістю.

Значну роль в підвищенні якості продукції відіграють стандарти, які є
організаційно-технічною основою систем якості. На перших порах мала
місце практика внесення в контракти вимог до систем якості, що
доповнювали вимоги до продукції, а також до перевірки систем якості на
підприємстві у виробника. Для регулювання процесу перевірки систем
якості в ряді країн (США, Канада, Великобританія та інших) були створені
національні стандарти, що встановлюють вимоги до систем якості, а в 1987
р. Міжнародною організацією із стандартизації І50 були розроблені і
впроваджені міжнародні стандарти серії 9000, доповнені в подальшому
стандартами серії 10000, які сконцентрували досвід управління якістю,
нагромаджений в різних країнах, і в багатьох із них були запроваджені як
національні.

1. ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ ПРО ВІТЧИЗНЯНИЙ ТА СВІТОВИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ
ЯКІСТЮ ПРОДУКЦІЇ

1. Фактори, що обумовлюють якість продукції

В умовах ринкових відносин якість забезпечується і гарантується
підприємством. А якщо вона не забезпечується і не гарантується —
підприємство гине: автоматично забезпечує це той же ринок, але
нормальний ринок, із збалансованим попитом і пропозицією.

В 60-70-і роки вважали, що для успіху виробника достатньо, щоб продукції
було багато і вона була дешевою. В 80-і роки стало очевидним, що виникла
конкуренція не цін, а якості: 80% покупців приймали рішення про покупку,
звертаючи увагу в першу чергу на якість продукції. Таким чином,
конкурентоспроможною могла стати лише продукція, яка мала, при інших
рівних умовах, меншу виробничу собівартість і вищу якість.

В 1982 р.в СІНА, була видана книга Едварда Демінга «Якість,
продуктивність, конкурентоспроможність», в якій автор виклав свою
концепцію постійного підвищення якості у вигляді 14 знаменитих
постулатів.

Зараз весь світ працює над проблемою забезпечення якості. Методичною її
основою є так звана «петля якості» [9], яка в класичному варіанті має
такий вигляд (рис. 2.1).

На якість продукції впливає значна кількість факторів, які діють як
самостійно, так і в взаємозв’язку між собою, як на окремих етапах
життєвого циклу продукції, так і на кількох. В [10] всі фактори
об’єднані в 4 групи: технічні, організаційні, економічні і суб’єктивні.

До технічних факторів належать: конструкція, схема послідовного зв’язку
елементів, система резервування, схемні вирішення, технологія
виготовлення, засоби технічного обслуговування і ремонту, технічний
рівень бази проектування, виготовлення, експлуатації та інші.

До організаційних факторів належать: розподіл праці і спеціалізація,
форми організації виробничих процесів, ритмічність виробництва, форми і
методи контролю, порядок пред’явлення і здачі продукції, форми і способи
транспортування, зберігання, експлуатації (споживання), технічного
обслуговування, ремонту та інші.

Організаційним факторам, на жаль, ще не приділяється стільки уваги,
скільки технічним, тому дуже часто добре спроектовані і виготовлені
вироби в результаті поганої організації виробництва, транспортування,
експлуатації і ремонту достроково втрачають свою високу якість.

Рис. 2.1. «Петля якості», або етапи, на яких забезпечується якість

До економічних факторів належать: ціна, собівартість, форми і рівень
зарплати, рівень затрат на технічне обслуговування і ремонт, ступінь
підвищення продуктивності суспільної праці та інше.

Економічні фактори особливо важливі при переході до ринкової економіки,
їм одночасно властиві контрольно-аналітичні і стимулюючі властивості. До
перших відносять такі, що дозволяють виміряти: затрати праці, засобів,
матеріалів на досягнення і забезпечення певного рівня якості виробів.
Дія стимулюючих факторів приводить як до підвищення рівня якості, так і
до його зниження. Найбільш стимулюючими факторами є ціна і зарплата.
Правильно організоване ціноутворення стимулює підвищення якості. При
цьому ціна повинна покривати всі витрати підприємства на заходи по
підвищенню якості і забезпечувати необхідний рівень рентабельності. В
той же час вироби з більш високою ціною повинні бути, високої якості.

В забезпеченні якості значну роль відіграє людина з її професійною
підготовкою, фізіологічними і емоціональними особливостями, тобто мова
йде про суб’єктивні фактори, які по-різному впливають на розглянуті вище
фактори. Від професійної підготовки людей, які зайняті проектуванням,
виготовленням і експлуатацією виробів, залежить рівень використання
технічних факторів. Але якщо в процесі функціонування технічних факторів
роль суб’єктивних слабшає, тому що на цій стадії процес проходить з
використанням сучасної техніки і технології, яка максимально звільняє
технологічний процес від участі людини, то в організаційних факторах
суб’єктивний елемент відіграє вже значну роль, особливо коли мова
заходить про способи І форми експлуатації і споживання виробів.

Наскільки важливі суб’єктивні фактори, свідчить поширена серед
виробників думка про економічну вигідність підвищення якості. Якість
розглядається при цьому як соціальне бажана мета, але її вплив на
підвищення рентабельності вважається мінімальним. Пояснюється це
недостатньою обізнаністю виробників, які допускаються таких помилок.

1. Більш висока якість обходиться дорожче. Це найпоширеніша думка щодо
якості. Але новий погляд на механізми створення якості і процеси
виробництва показав, що висока якість не завжди коштує дорожче. Важливо
зрозуміти, як створюється якість виробу при сучасному масовому
виробництві. На основі потреб ринку якість спочатку визначається на
папері у вигляді проекту. Потім все це втілюється в реальний виріб за
допомогою відповідних виробничих процесів. Вкладання більших коштів в
наукові дослідження і дослідні розробки може дати в результаті помітне
підвищення якості виробу. Одночасне вдосконалення виробничих процесів
може привести до значного зниження собівартості виробу. Це широко
продемонстровано в Японії і на Заході на всьому діапазоні промислових
товарів масового виробництва: комп’ютери, побутова електротехніка і
побутові прилади. За останні два десятиліття якість цих виробів помітно
поліпшилась, а вартість впала.

2. Акцент на якість веде до зменшення продуктивності. Думка, що якість
може бути отримана тільки за рахунок кількості — широко розповсюджена
серед керівників виробництва помилка. Ця точка зору є останньою з того
періоду, коли управління якістю полягало у фізичному огляді кінцевого
виробу. У цій ситуації більш жорсткі вимоги контролю призводили до
відбраковки більшої кількості готової продукції. Але з того часу
контроль якості став більш скрупульозним. В сучасній структурі
управління якістю акцент змінився на попередження недоліків на стадіях
розроблення і виготовлення. Тому дефектні вироби, перш за все, не
виробляються. Зусилля, потрачені на те, щоб поліпшити якість і зберегти
кількість, сприяли тому, що поліпшення якості призводить, як правило, до
більш високої продуктивності.

3. На якість впливає культура праці робочої сили. Виробники звертають
вину за низьку якість своїх виробів на відсутність розуміння якості і
низьку культуру праці своїх працівників. Більш глибокий аналіз цього
питання показує, що працівники можуть нести відповідальність тільки в
тому випадку, якщо керівництво забезпечило:

всебічне навчання операторів обладнання;

працівників детальними інструкціями щодо роботи;

засобами для перевірки або оцінювання результатів дій цих працівників;

засобами для регулювання обладнання або процесу у випадку, якщо
результат виявляється незадовільним.

Правдива оцінка виробників скоріше всього покаже, що їх керівництво
нездатне забезпечити ці дуже важливі вихідні умови на більшості робочих
місць. І замість того, щоб шукати винних працівників, компаніям
необхідно вивчити слабкі місця своїх систем управління.

4. Якість може бути забезпечена суворою перевіркою. Контроль був першим
офіційним механізмом управління якістю на початку цього століття, і
більшість виробників досі впевнені, що якість може бути поліпшена за
допомогою суворого контролю. Слід відмітити, що перевірка може
привести тільки до відокремлення якісних виробів від неякісних. Сама
по собі вона не може поліпшити якість виготовленої продукції. Більш
того, тоді як останні дослідження показали, що від 60 до 70% всіх
дефектів, виявлених на виробництві, прямо або посередньо відносяться до
помилок, допущених на таких ділянках, як проектування, технологічна
підготовка виробництва і закупівля матеріалів, майже всі перевірки і дії
з управління якістю все-таки спрямовані на виробничу ділянку.

Необхідно підкреслити, що управління якістю — це не ізольований вид
діяльності відділу технічного контролю. Щоб бути ефективним, цей процес
повинен охоплювати операції всіх відділів, включаючи ті, які займаються
маркетингом, проектно-конструкторськими розробками, технологією,
виробництвом, пакупанням, диспетчеризацією і транспортуванням. Фактично,
управління якістю повинно охоплювати діапазон від постачальників
вихідного матеріалу до замовників. Важливо зрозуміти вимоги споживачів і
мати точний зворотний зв’язок, який дає інформацію про їхнє сприйняття
виробів, які вони отримують.

2. Вітчизняні системи управління якістю продукції

2.1. Огляд вітчизняних систем управління якістю продукції

В колишньому Союзі початком системного підходу до управління якістю
продукції (УЯП) вважається розробка і впровадження системи бездефектного
виготовлення продукції (СБВП) і здавання її відділу технічного контролю
(ВТК) і замовникам з першого пред’явлення, яка виникла в 1955 р. і була
впроваджена на Саратовському авіаційному заводі [10].

СБВП являє собою комплекс взаємопов’язаних технічних, організаційних,
економічних, виховних заходів, спрямованих на створення сприятливих умов
для виготовлення продукції без дефектів у відповідності з вимогами
нормативної документації. В основу її були покладені такі принципи:

— повна відповідальність безпосереднього виконавця за якість
виготовленої продукції;

— суворе дотримання технологічної дисципліни;

повний контроль якості виробів і відповідності їх чинній документації
до пред’явлення службі ВТК;

зосередження технічного контролю не тільки на реєстрації браку, а
головним чином на заходах, які виключають появу різних
дефектів.

Головною особливістю і новизною СБВП було те, що вона дозволяла
проводити кількісну оцінку якості праці кожного виконавця, колективів,
підрозділів і на цій основі проводити моральне і матеріальне
стимулювання.

Ця система при всіх її позитивних якостях мала і недоліки: не дозволяла
контролювати й управляти рівнем розробок і проектування виробів, не
охоплювала інші стадії їх життєвого циклу — реалізацію і використання
тощо. Але ефективність її позитивних якостей підштовхнула інші
підприємства на пошук нових форм і методів УЯП.

На передових підприємствах Львівської області було розроблено львівський
варіант саратовської системи — система бездефектної праці (СБП), де
основним показником якості праці є коефіцієнт якості праці — кількісний
вираз якості праці виконавців. При цьому бездефектна робота приймається
за одиницю, і всі можливі дефекти в роботі оцінюються зниженим або
підвищеним коефіцієнтом за невиконання або перевиконання певного
показника якості праці.

На відміну від СБВП, ця система враховує якість праці не тільки
безпосередніх виконавців при виготовленні продукції, але і якість роботи
всіх служб підприємства, для чого кожному відділу, цеху, ділянці
встановлюють свої критерії оцінки якості праці, що враховують характер
діяльності певного підрозділу і виконавця. Коефіцієнти якості праці є
основою для матеріального і морального стимулювання виконавців і окремих
колективів.

В 1968 р. була розроблена і впроваджена на підприємствах Горьковської
області система КАНАРСПИ, яка була спрямована на те, щоб в процесі
проектування і технологічної підготовки виробництва проводити таке
відпрацювання виробів, яке дозволить виключити або звести до мінімуму
виправлення дефектів в серійному виробництві і вже з перших зразків
випускати надійні, високоякісні вироби. Такий підхід вимагає особливої
уваги до конструкторської і технологічної документації, старанного
проведення випробувань нових зразків виробів, удосконалення конструкції,
технології, встановлення творчих зв’язків науки з виробництвом, аналізу
можливостей і особливостей виробництва тощо.

Широко відомою серед систем УЯП була система НОРМ (наукова організація
робіт по збільшенню моторесурсу), розроблена на Ярославському моторному
заводі. Ця система забезпечує комплексний підхід до УЯП на стадіях
проектування, виготовлення і експлуатації двигунів. За основу в ній
прийнято планування основних показників якості продукції і управління
цими показниками. Основним плановим показником було взято моторесурс
двигуна, збільшення якого здійснювалось шляхом підвищення надійності
деталей і вузлів. Ця система була поширена на машинобудівних
підприємствах.

Розглянуті вище системи базувались, в основному, на спільних методичних
принципах, але кожна мала свої особливості, пов’язані з характером
виробництва, номенклатурою продукції, формами організації виробництва.
На початку 70-х років львівські підприємства у співробітництві з
інститутами Держстандарту СРСР вивчили і узагальнили досвід, накопичений
передовими підприємствами країни, що дозволило виділити загальні
організаційні принципи, що не залежать від виробничої специфіки і
сприйнятні для більшості підприємств. Так була розроблена система, яку
автори назвали комплексною системою управління якістю продукції (КС УЯП)
[11]. Вона базується на стандартах підприємства (СТП) і являє собою
сукупність заходів, спрямованих на встановлення, забезпечення і
підтримку необхідного рівня якості продукції при її розробленні,
виготовленні, обігу і експлуатації або споживанні, тобто дозволяє
управляти якістю продукції на всіх етанах її життєвого циклу, чим вона
принципово відрізняється від усіх попередніх систем УЯП.

КС УЯП стала родоначальником ще двох систем УЯП: комплексної системи
підвищення ефективності виробництва (КС ПЕВ) і комплексної системи
управління якістю і економним використанням ресурсів (КС УЯП І ЕВР)
[10].

Перша з них була розроблена і впроваджена на підприємствах і в
сільському господарстві Краснодарського краю. Мета її — забезпечення
постійних високих темпів підвищення якості продукції, оптимізація її
рівня і поліпшення найважливіших техніко-економічних показників роботи
підприємства.

Друга з них була розроблена на підприємствах Дніпропетровської області і
передбачає ще й економне використання всіх видів ресурсів.

В колишньому Союзі були такі рівні управління якістю продукції:
підприємства (об’єднання), територіальний (Бердянська міська, .Львівська
обласна системи управління якістю), галузевий і, нарешті, державний, що
знайшло своє відображення в розробці Єдиної державної системи управління
якістю.

Не дивлячись на те, що на окремих підприємствах завдяки впровадженню КС
УЯП вдалося поліпшити якість продукції, в цілому ж по народному
господарству ефективність системи виявилась низькою з причин, які будуть
вказані нижче. В той же час, КС УЯП в порівнянні з іншими вітчизняними
системами є найбільш досконалою, і при розробці національної системи
управління якістю в Україні доцільно врахувати, поряд із світовим, і
позитивний досвід КС УЯП. Тому доцільно хоча б коротко розглянути
структуру КС УЯП, основні функції, порядок розробки її і впровадження.

2.2. Структура, основні функції, порядок розробки і впровадження
комплексної системи управління якістю

КС УЯП — це цільова підсистема системи управління підприємством,
об’єктом якої є якість продукції, а також фактори і умови, що на неї
впливають [11].

Структура системи складається з усіх підрозділів і служб, які приймають
участь в управлінні і виробництві продукції. Елементами системи є
функції, заходи, процеси, технічні засоби і нормативні документи, які
формують і забезпечують функціонування системи. Ці елементи в кожній
галузі мають конкретний зміст з урахуванням організаційної структури,
характеру і номенклатури продукції та інших особливостей.

Взаємозв’язок між елементами системи забезпечується системою
стандартизації, що регламентує норми і правила в сфері управління і
організації виробництва, а також встановлює порядок розробки,
впровадження і обіг стандартів. Здійснюється це шляхом розробки
стандартів підприємства, які поділяються на: основний, загальні і
спеціальні.

Основний (базовий) СТП характеризує систему в цілому: основну мету
системи, об’єкти, критерії ефективності, структуру основних функцій,
схему організаційної структури управління, розподіл функцій управління
між ланками організаційної структури, склад системи, методи забезпечення
функціонування системи на всіх етапах виробничого процесу, порядок
розробки і впровадження СТП та інші організаційно-методичні питання.

Загальні СТП регламентують загальносистемні питання інформаційного
забезпечення, порядок проведення днів якості, роботу різних громадських
груп, комісій тощо.

Спеціальні стандарти встановлюють вимоги до номенклатури і значення
показників якості матеріалів, півфабрикатів, деталей і збірних одиниць,
методів їх визначення і оцінки тощо.

Управління системою здійснює директор підприємства, головний інженер,
заступник директора, керівники відділів, керівники відповідних служб і
підрозділів.

Організаційна структура системи має спеціалізований відділ (ВУЯ) по УЯП.
Керівництво кожною з функцій системи рекомендовано здійснювати одним із
підрозділів підприємства, який залучається у відповідності з його
функціональними обов’язками. ВУЯ здійснює координацію діяльності всіх
підрозділів по виконанню функцій УЯП, здійснює або організує аналіз
накопичуваної інформації про якість продукції і причини дефектів,
здійснює: підготовку управлінських рішень керівників підприємства,
спрямованих на підвищення якості продукції, організує діяльність по
удосконаленню системи тощо. КС УЯП має такі основні функції [10,11]:

прогнозування потреб, технічного рівня і якості продукції;

планування підвищення якості;

нормування вимог до якості продукції;

оцінка і сертифікація продукції;

організація розробки і постановки продукції на виробництво;

організація технологічного забезпечення якості продукції;

організація метрологічного забезпечення якості продукції;

організація матеріально-технічного забезпечення якості продукції;

організація взаємовідносин підприємства стосовно якості продукції зі
споживачами і постачальниками;

організація підготовки і підвищення кваліфікації кадрів у галузі якості
продукції;

забезпечення стабільності запланованого рівня якості продукції при її
виготовленні, складуванні, відвантаженні та транспортуванні;

стимулювання підвищення якості продукції;

організація розробки і виконання заходів за результатами державного
нагляду, міжвідомчого і відомчого контролю;

внутрівиробничий облік і звітність з якості продукції;

техніко-економічний аналіз поліпшення якості продукції;

правове забезпечення управління якістю продукції;

інформаційне забезпечення КС УЯП.

Розробка і впровадження системи є складним процесом, який має три етапи:
підготовка до розробки системи, розробка проекту системи і впровадження
системи.

На етапі підготовки до розробки системи:

— видається наказ по підприємству про організацію робіт з розробки
системи і створення координаційно-робочої групи на чолі з директором чи
головним інженером;

організується технічне навчання керівників і провідних спеціалістів
підрозділів, які будуть приймати участь в розробці СТП, а також вивчення
досвіду УЯП всім колективом;

розробляється програма аналізу стану справ з якості продукції, в якій
передбачається аналіз показників діяльності підприємства в галузі якості
продукції, а також організація робіт з кожної функції, їх
методичне і матеріальне забезпечення;

проводиться аналіз стану справ з якості продукції на підприємстві.

Результати аналізу є основою для розробки технічного завдання на
систему.

На етапі розробки проекту здійснюється:

розробка технічного завдання на систему, що містить план заходів по
підвищенню організаційно-технічного рівня підприємства;

розробка технічного проекту системи;

розробка робочого проекту системи, тобто всіх СТП і їх затвердження.

На етапі впровадження системи:

видається наказ на підприємстві про введення в дію затверджених СТП і
виконання заходів по їх впровадженню;

виконуються заходи по впровадженню СТП, тобто: проводиться навчання
всього керівного складу і виконавців, підготовка всіх служб до
впровадження СТП, оснащення засобами забезпечення системи тощо;

організується контроль за впровадженням і додержанням СТП.

По закінченню впровадження всіх СТП системи складається акт про її
впровадження і вона реєструється в територіальному органі Держстандарту.

При розробці і впровадженні системи необхідно враховувати такі фактори:

— останні досягнення науки і техніки;

передовий досвід підприємств країни з УЯП і підвищення ефективності
виробництва;

зарубіжний досвід з поліпшення якості продукції;

можливість широкої автоматизації і механізації всіх процесів і
використання обчислювальної техніки.

3. Розрахункова частина

Розрахунок здійснюється на основі діяльності ТЗоВ „Арніка”, що
спеціалізується на випуску продукції деревообробної промисловості.
Товариство створено в 1994 р. і спеціалізується на випуску меблів. В цій
частині наведені дані про діяльність підприємства за останні три роки.
Вони показані в таблицях 3.1- 3.10.

В таблиці 3.1. наведено основні техніко — економічні показники роботи
підприємства.

Виручка від реалізації продукції ( без податків) зростає: темпи
зростання в 2003р. порівняно з 2002р. склали 146,2% , а в 2004р. в
порівнянні з 2003р. 116%.

В 2003р. в дію було введено додаткові виробничі потужності і в
результаті чисельність персоналу збільшилась (з 16 робітників до 27
робітників) , а в 2004р. підприємство не залучило додаткову робочу силу
.

Динаміка темпів зростання продуктивності праці як одного працівника ,
так і одного робітника є позитивною .

Адміністрація підприємства постійно працює в напрямку підвищення
середньорічної зарплати персоналу , про що свідчать дані таблиці (3.4 і
3.5).

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції протягом 3-х останніх років
знижується , що є джерелом зростання прибутку і підвищення
рентабельності .

Середньорічна вартість основних фондів зростає , зокрема в 2003р.
порівняно з 2002р. на 13,5 тис.грн. (закуплено нове обладнання) , а в
2004р. порівняно з 2003р. на 6,8 тис.грн. Відповідно зростає і показник
фондовіддачі.

Таблиця 3.1

ОСНОВНІ ТЕХШКО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ПІДПРИЄМСТВА

№ п/п Показники Одиниці виміру Роки Темпи зростання

2002

позами-нулий 2003

минулий 2004

звітний минулий/поза минулий звітний/мину-лий

1. Дохід (виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг (без ПДВ та
акцизу) тис. грн. 160,8 235,1 272,8 146,2 116,0

2. Середньооблікова чисельність. осіб

працівників

21 34 35 161,9 102,9

робітників

16 27 25 169 92,6

3. Продуктивність праці грн/особу

одного працівника

7657 6915 7794 90,3 112,7

одного робітника

10050 8707 10912 86,6 125,3

4. Фонд заробітної плати працівників тис. грн. 71,1 136,6 158,0 192,1
116,0

5. Середньорічна заробітна плата одного працівника грн/особу 3386 4018
4514 118,7 112,3

7. Витратомісткість продукції (витрати на 1 грн. реалізованої продукції)
грн./грн 0,92 0,89 0,87 96,7 97,8

6. Загальні витрати (собівартість) тис. грн. 147,9 209,2 237,3 141,4
113,4

8. Прибуток до оподаткування (збиток) тис. грн. 12,9 25,9 35,5 200,8
137,1

9. Рентабельність: %

9.1. доходу

8 11 13 137,5 118,2

9.2. витрат

8,7 12,4 15,0 142,5 121,0

10. Середньорічна вартість основних фондів тис. грн. 31,7 45,2 52,0
142,6 115,0

11. Фондовіддача грн. 5,08 5,20 5,25 102,4 101,0

Таблиця 3.2. 3.3.

Ефективність використання трудових ресурсів підприємства і динаміку
продуктивності праці проаналізовано в таблицях 3.2 і 3.3

Кількість відпрацьованих за рік одним робітником днів і годин і середню
тривалість робочого дня взято на основі «Балансу робочого часу» на
підприємстві .

Як видно з даних таблиці 3.3 в 2003р. і обсяг реалізованої продукції і
чисельність персоналу (в тому числі робітників) збільшилась порівняно з
2002р. , але показники середньорічного , середньоденного і
середньогодинного виробітку одного робітника в 2003р. дещо знизились в
порівнянні з 2002р. , а в 2004р. порівняно з 2003р. – підвищились за
рахунок збільшення обсягів реалізації продукції .

Таблиця 3.2

Використання трудових ресурсів підприємства

Показники минулий рік 2003 Звітний рік 2004 Відхилення (±)

планове завдання Фактич-но Від минулого року Від планового завдання

1 . Середньооблікова чисельність робітників, осіб. 27 27 25 -2 -2

2. Відпрацьовано за рік одним робітником

днів 221 222 221 — -1

годин 1730 1738 1730 — -8

3. Середня тривалість робочого дня, год. 7,8 7,9 7,86 +0,06 -0,04

4. Відпрацьовано людиногодин за рік. 46710 46926 43250 -3460 -3676

в тому числі: позарочно. — — — — —

Таблиця 3.3

Динаміка продуктивності праці

Показники Роки

Відхилення (±) звітного від минулого

позами-нулий рік 2002 минулий рік 2003 звітний рік 2004

1 . Обсяг реалізованої продукції, тис.грн. 160,8 235,1 272,8 +37,7

2. Середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу, осіб.
21 34 35 +1

в тому числі робітників 16 27 25 -2

3. Питома вага робітників в загальній чисельності промислового
персоналу, % 76,2 79,4 71,4 -8

4. Відпрацьовано днів одним робітником за рік, дні 220 221 221 —

5. Середня тривалість робочого дня, год. 7,8 7,8 7,86 +0,06

6. Загальна кількість відпрацьованого часу:

— за рік робітниками, людино-днів 3520 5967 5526 -442

— за рік робітниками, людино-годин 27456 46543 43427 -3116

7. Середньорічний виробіток, тис.грн.

— одного працюючого 7,657 6,915 7,794 +0,879

— одного робітника 10,050 8,707 10,912 +2,205

8. Середньоденний виробіток робітника, грн. 45,7 39,4 49,4 +10,0

9. Середньогодинний виробіток робітника, грн. 5,9 5,1 6,3 +1,2

В таблиці 3.4 проаналізовано зміну структури основних фондів за 2003р. і
2004р. В 2004р. активна частина основних фондів зросла на 2,5% , а
пасивна знизилась , що є позитивним і ця зміна позитивно вплинула на
зміну (підвищення) показника фондовіддачі .

Таблиця 3.4

Структура основних виробничих фондів основного виду діяльності

Найменування показника Наявність на кінець року, тис.грн. Відхилення,
тис.грн.(±), Структура фондів, %

основних

Минулий рік Звітний рік

Мину-лий рік Звітний рік Відхилення

Основні фонди, всього 45,2 52,0 +6,8 100 100 —

1. Будівлі, споруди та передавальні пристрої 9,6 9,6 — 21,1 18,4 -2,7

2. Автомобільний транспорт, меблі, прилади та інструменти 5,7 6,7
+1,0 12,7 12,9 +0,2

3. Інші основні фонди 29,9 35,7 +5,8 66,2 68,7 +2,5

з них — машини та обладнання 26,1 33,4 +7,3 87,3 93,6 +6,3

Таблиця 3.5.

Показники фондовіддачі , технічної озброєності праці за аналізований
період зростають , а показник фондомісткості знижується , що свідчить
про позитивний стан цих показників використання основних фондів .

Показник фондоозброєності в 2003р. порівняно з 2002р. знизився
(-307грн.) але в 2004р. порівняно з 2003р. було досягнуто його
підвищення (+406грн.)

Таблиця 3.5

Показники використання основних виробничих фондів

Показники Роки Відхилення (±)

позамину-лий рік 2002 минулий рік 2003 звітний рік 2004 Минулого
від позамину-лого Звітного від мину-лого

1. Вартість товарної продукції, гис.грн. 160,8 235,1 272,8 +74,3
+37,7

2.Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис.грн.
31,7 45,2 52,0 +13,5 +6,8

3. Вартість устаткування, тис.грн. 15,2 26,1 33,4 +10,9 +7,3

4. Балансовий прибуток, тис.грн. 12,9 25,9 35,5 +13,0 +9,6

5. Фондовіддача, грн. 5,08 5,20 5,25 +0,12 +0,05

б. Фондомісткість, грн. 0,20 0,19 0,19 -0,01 —

7. Фондоозброєність, грн. 1981 1674 2080 -307 +406

8. Технічна озброєність праці, грн. 950 966 1336 +16 +370

9. Рентабельність вироб-ництва, %. 8,7 12,4 15,0 +3,7 +2,6

Таблиця 3.6,
3.7.

Показники використання матеріальних витрат на підприємстві
проаналізовано в таблиці 3.6 і 3.7 . Питома вага матеріальних витрат в
собівартості продукції а високою (82%, 81%). Що свідчить про те, що
продукція підприємства а матеріаломісткостю . Показник матеріаловіддачі
за аналізований період зростає , а показник матеріаломісткості
знижується , що є позитивним .

Таблиця 3.6

Динаміка питомої ваги матеріальних витрат в собівартості продукції

Показники Роки Темпи зростання, % 2004/2003

Позаминулий 2002 Минулий 2003 Звітний 2004

1 . Матеріальні затрати, гис.грн. 121,3 169,5 192,2 116,4

2. Затрати на виробництво реалізованої продукції (робіт, послуг),
тис.грн. 147,9 209,2 237,3 113,4

3 . Питома вага матеріальних затрат до виробничої собівартості
продукції, % 82 81 81 100

Таблиця 3.7

Динаміка матеріаловіддачі та матеріаломісткості за три роки

Показники Роки 2004 в % до 2002 р.

2002 2003 2004

1. Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг), тис. грн.
160,8 235,1 242,8 169,7

2. Матеріальні затрати, тис.грн. 121,3 169,5 192,2 158,5

3. Матеріаловіддачі, грн. 1,33 1,39 1,42 106,8

4. Матеріаломісткість, грн. 0,75 0,73 0,70 93,3

Як видно з даних таблиці 3.8 показники товарної продукції , собівартості
товарної продукції зростають , а показник витрат на 1 грн. товарної
продукції зменшується і це є джерелом збільшення прибутку підприємства .

Таблиця 3.8

Аналіз витрат на 1 грн. товарної продукції

Показники Рік Відхилення, +,-

1-й 2-й 3-й 2-1 3-2 3-1

Товарна продукція, тис. грн. 160,8 235,1 272,8 +74,3 +37,7 +112

Собівартість товарної продукції, тис. грн. 147,9 209,2 237,3 +61,3
+28,1 +89,4

Витрати на 1 грн. товарної продукції, грн. (витратомісткість)
0,92 0,89 0,87 -0,03 -0,02 -0,05

Таблиця 3.9.

Валовий прибуток визначається як різниця між чистим доходом від
реалізації продукції і собівартістю реалізованої продукції . В 2004р.
він становив 12,9 тис.грн. , в 2003р. – 25,9 тис.грн. , в 2004р. – 35,5
тис.грн. Фінансовою діяльністю підприємства не займається ,
надзвичайних подій не було , тому фінансовий результат від звичайної
діяльності до оподаткування сформований тільки за рахунок основної
(операційної) діяльності .

Таблиця 3.9

Аналіз формування прибутку підприємства

Показники

Темпи зростання, %

Позамину-лий рік, т.грн. Минулий рік, т.грн. Звітний рік, т.грн.
Минулий/ позами-нулий Звітний/ минулий

1 . Чистий дохід від реалізації продукції 160,8 235,1 272,8 146,2 116,0

2. Собівартість реалізованої продукції 147,9 209,2 237,3 141,4 113,4

3. Валовий прибуток 12,9 25,9 35,5 200,8 137,1

4. Інші операційні доходи — — —

5. Інші операційні витрати — — —

6. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування 12,9
25,9 35,5 200,8 137,1

Таблиця 3.10.

Вартість капіталу на підприємстві сформовано в основному за рахунок
власного (статутного) капіталу .

Показники рентабельності : доходу , витрат , капіталу , власного
капіталу а зростаючим . що свідчить про нормативну економічну ситуацію
на аналізованому підприємстві “Арніка”.

Таблиця 3.10

Аналіз рентабельності

Показники Позаминулий рік (1) Минулий рік (2) Звітний рік (3)
Відхилення, +, —

2-1 3-2

1 . Дохід (виручка) від реалізації продукції та послуг (без ПДВ і
акцизу), тис.грн. 160,8 235,1 272,8 +74,3 +37,7

2. Собівартість реалізованої продукції, тис.грн. 147,9 209,2 237,3
+61,3 +28,1

3. Вартість капіталу (баланс), тис.грн. у т.ч. власного 33,4 48,4
53,9 +15,0 +5,5

4. Прибуток до оподаткування, тис.грн. 12,9 25,9 35,5 +13,0 +9,6

5. Рентабельність, %

5.1. доходу 8 11 13 +3,0 +3,0

5.2. витрат 8,7 12,4 15,0 +3,7 +3,4

5.3. капіталу 38,6 53,5 65,8 +14,9 +12,3

5.4. власного капіталу 38,6 53,5 65,8 +14,9 +12,3

4. Людський фактор в управлінні якістю продукції

Якими б досконалими не були системи УЯП, організація виробництва,
технологія — за всім цим стоїть людина з ЇЇ бажанням чи небажанням,
умінням чи невмінням працювати якісно. Навіть якість виробів, повністю
виготовлених роботизованими заводами, врешті-решт залежить від якості
виготовлення тих же роботів людиною.

Загальновизнаною с залежність якості продукції від того, як вище
керівництво фірми сприймає ідеї комплексного УЯП, як відноситься до
впровадження різних заходів, пов’язаних з цим. Спеціалісти фірми
«Крайслер Моторе», наприклад, вважають, що для успіху в конкурентній
боротьбі мало простого управління, для цього повинен бути керівник —
лідер, який повинен чітко усвідомлювати необхідність змін і розуміти, що
з цим пов’язаний певний ризик.

Ф.Кросбі [15] запропонував модель оцінки лідера і ступінь зрілості
керівників різного рівня. Одним із способів цієї оцінки є складання
«моделі ефективного лідера», яка враховує показники «оперативної
зрілості» (уміння виконувати поставлені задачі) і «психологічної
зрілості» (уміння контактувати і керувати людьми).

Розроблені також рекомендації по оцінці лідера з урахуванням «рівня
зрілості» колективу, яким він керує. В цьому випадку розглядаються такі
критерії, як ступінь орієнтації колективу на досягнення високої якості
продукції, стиль і ефективність роботи керівника, особливості характеру
підлеглих. Кросбі пропонує спосіб визначення компетентності фірми з
питань забезпечення якості продукції, який має шість показників:
відношення керівництва до питань якості, статус відділу якості, способи
аналізу проблеми якості, доля затрат на якість в загальному обороті
фірми, заходи по підвищенню якості, реальне положення справ з якістю на
фірмі. Показники оцінюються в балах. Складається таблиця, в якій кожному
значенню показника відповідає певна ступінь зрілості фірми. Чим ближче
фактичні значення показників, характерних для тієї чи іншої фірми, до
табличних, тим вище ступінь компетентності фірми в питаннях якості. На
самій фірмі такі таблиці використовують для оцінки окремих осіб або
групи, від яких залежить політика фірми щодо якості. Показниками
«незрілості» вважаються пасивність, несамостійність в прийнятті рішень,
невпевненість в собі, слабке відчуття перспективи, мала зацікавленість в
успіху. «Зрілість» характеризується такими факторами, як активність,
незалежність, бачення перспективи, знання своїх можливостей і вміння
ними користуватися.

В промислове розвинених країнах світу широко поставлене навчання методам
УЯП.

В університетах США викладають курси з УЯП, які включають теоретичну і
практичну підготовку і розраховані на 1, 2 і 4 роки навчання (останній
курс дає право на одержання вченого ступеня). В американських школах
менеджменту проблеми забезпечення якості включаються в курси, які там
вивчаються: принципи управління виробництвом, маркетинг, стратегія
підприємства тощо. При Американському товаристві з контролю якості діє
інститут по підготовці і підвищенню кваліфікації спеціалістів з якості,
де читається 15 різних курсів. В 1979 р. в США на комерційній основі був
організований Інститут з проблем якості, який надає послуги з цих
питань, в тому числі більш як 20 країнам світу, літературу з питань
якості на дев’яти мовах.

Керівництво вищої ланки японських фірм очолює і сприяє розвитку
діяльності з питань управління якістю. Воно відповідає за розробку
стратегії якості і контролює строки виконання програм і планів, визначає
необхідність в коригуючих заходах.

Значні кошти на підготовку і підвищення кваліфікації кадрів витрачають
фірми.

В Японії дисципліни з УЯП викладаються в 23 вузах країни, є аспірантура
для підготовки спеціалістів вищої кваліфікації. Більш 60% робітників
фірми, Ідо виробляючі, станки з числовим програмним управлінням, мають
вищу технічну і університетську освіту. 15 країні щорічно проводяться
симпозіуми з проблем забезпечення якості, в тому числі по підготовці
кадрів. Для управлінського персоналу передбачено вивчення методів
організації і проведення ділових зустрічей, самоконтролю, тактики
завоювання ринку. Японські фірми практикують також навчання персоналу
методам дискусійних груп, які аналізують які-небудь конкретні випадки,
наприклад, надходження скарги від споживачів. Дискусійна група,
сформована, як правило, з працівників одного підрозділу, вивчає скаргу,
проводить всебічну оцінку товару, па який вона поступила, і розробляє
заходи по усуненню причин незадоволення покупця. Звіт, підготовлений
однією групою, обговорюється іншими дискусійними групами, після такого
всебічного аналізу виробляється конкретне рішення, в якому можуть бути
передбачені як шляхи поліпшення якості виробу, так і докази необхідності
зняття його з виробництва.

Кожна японська фірма створює свою програму навчання, але для всіх
програм характерне поєднання теоретичних і практичних занять
(«тренування на робочому місці»). Так, на фірмі «Ніссан» навчання з
відривом від виробництва займає біля 500 днів на протязі перших 10 років
роботи. Подальше навчання здійснюється на робочих місцях в вечірні
години або вихідні дні. По закінченні навчання проводиться атестація,
яка здійснюється керівниками підрозділів або іншими спеціалістами. Деякі
працівники фірм здають свого роду державний екзамен — вони підлягають
атестації, яку проводить Міністерство праці, така атестація забезпечує
підвищення заробітної плати, а у випадку провалу на цьому екзамені три
рази, працівнику вручають «червону картку» — свідоцтво його професійної
непридатності.

На фірмах ФРН створені такі умови, коли мати високу кваліфікацію і
постійно її підвищувати вважається дуже престижним. Через систему
підвищення кваліфікації на фірмах проходять на протязі року до 80%
персоналу. Проблема підвищення якості в ФРН розглядається як «вічна»,
тому що ускладнення виробництва ставить нові вимоги перед працівниками
всіх рівнів.

Спеціалісти ФРН вважають, що розвиток трудового колективу набагато
проблематичніший, ніж розвиток інших напрямків в діяльності
підприємства, тому що вимагає набагато більших затрат і часу. Але цей
розвиток потрібний, тому що ефективне використання капіталу і засобів
виробництва можливе тільки при наявності висококваліфікованих
співробітників, і тільки це може забезпечити фірмі довгостроковий успіх
в конкурентній боротьбі.

На сучасному етапі велике значення в УЯП надається мотивації творчого
відношення до праці. Поширеним у всьому світі способом мотивації стали
гуртки якості, які вперше виникли в Японії.

На жаль, не всі зрозуміли, поки не навчились на своїх помилках, що один
до одного японський досвід в інших умовах впровадити неможливо. Так само
шкідливий і формальний підхід до цієї справи і нав’язування
обов’язковості організації гуртків на тому чи іншому підприємстві, як це
практикувалось в колишньому Союзі, починаючи з 1986 р.

Зараз в західних країнах відмічається тенденція швидкого злету і різкого
спаду гуртків якості, що пояснюється кількома причинами. По-перше, в
Японії на протязі десяти років до появи гуртків якості проводилось
інтенсивне навчання управлінців в сфері якості і в 60-х роках рух цих
гуртків мав кваліфіковане керівництво. На Заході криза якості виникла в
70-х роках, і принадливу ідею гуртків спробували впровадити в практику.
По скільки не було грамотних, підготовлених в сфері якості керівників,
робота гуртків була віддана на відкуп самих гуртків або стороннім
консультантам. По-друге, в Японії координація діяльності гуртків
знаходиться в руках Союзу вчених і інженерів, відсутність чогось
подібного в західних країнах стало однією з причин занепаду цього руху.
І, по-третє, для успіху роботи гуртків велике значення має сприятливий
моральний клімат в колективі, тому, як свідчить японський досвід,
практичного навчання працівників недостатньо, потрібна більш широка
освіта, в тому числі і в сфері психології.

В деяких країнах гуртки якості розглядають як шлях, зручний для
вирішення як технічних, так і соціально-психологічних задач. В ФРН
відношення до гуртків якості неоднозначне. На деяких підприємствах вони
функціонують успішно, а от, наприклад, об’єднання німецьких
станкобудівних заводів відкинуло цю ідею і пішло по шляху створення на
заводах такої атмосфери, коли високий рівень професійної підготовки і
постійне підвищення кваліфікації — не тільки головна умова, що
забезпечує зайнятість, але і престижні для кожного і всіх. Таким чином,
«філософія праці», коли працювати погано — просто стидно, дозволяє
колективу заводу забезпечити високу якість продукції в кожному
підрозділі підприємства і на кожній ділянці виробництва. Цьому сприяє і
нова форма оплати праці, яка враховує рівень кваліфікації працівника ,
складність виконуваної роботи, здатність проявляти самостійність і
відповідальність.

На інших фірмах ФРН гуртки якості стали організовуватись тільки на
початку 80-х років: в 1982 р. вони працювали на 200 фірмах, а в 1987 р.
— вже майже на 1,5 тис. Гуртки збираються в робочий час, їх керівники
мають зв’язок з вищим керівництвом підприємства, що дає можливість
оперативно впроваджувати пропозиції членів гуртка.

В ФРН використовуються і інші форми мотивації: пошук відповідних форм і
методів керівництва підприємством; підвищення ступеня інформованості
виробничого персоналу про справи і перспективи фірми; співучасть
працівників в прийнятті рішень і самостійні оперативні рішення.
Особливого значення набуває обладнання робочого місця, створення
виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи,
зміна фізичних і психологічних навантажень, ергономіка).

За спостереженням західнонімецьких експертів, ступінь усвідомлення
важливості якісної праці значно залежить від стану і освітянського рівня
людей.

В США на початку 80-х років було обстежено біля 50 тис. фірм з метою
аналізу роботи гуртків якості. Виявилось, що ефективно працювали лише
30% з них. В результаті чого були зроблені висновки про необхідність
спеціальної програми і призначення координатора по її виконанню.
Переглянуто вимоги до керівників гуртків (знання виробництва, прагнення
до лідерства і наставництва, комунікабельність). Підсилено програми
навчання. В порту чергу навчаються керівники гуртків. Вони вивчаючі,
основи статистичних методів контролю якості, методи вирішення проблем,
методику побудови причинно-наслідкових діаграм, а також правила
проведення дискусій, способи вирішення суперечок і конфліктів, методи
розвитку творчого підходу до роботи, набувають уміння служити і уникати
конфліктних ситуацій. Членів гуртків навчають керівники гуртків.

Для американських фірм характерно створення експериментальних гуртків на
окремих ділянках виробництва: після вдалих експериментів відбувається
широке їх впровадження. Є спроби організації гуртків, в склад яких
входять спеціалісти одного профілю, але такі, що працюють в різних
підрозділах. Вважається, що в такому випадку проблеми вирішуються більш
успішно.

Члени гуртків в США збираються, як правило, в робочий час і засідають
один раз на тиждень по одній годині; робота їх в неробочий час
оплачується за підвищеними ставками.

Характерно, що на фірмах США гурток діє на протязі 1,5—2,5 років. Аналіз
причин розпаду гуртків свідчить про те, що найчастіше — це відсутність
підтримки зі сторони керівництва фірми, додаткові затрати на
впровадження пропозицій членів гуртків, недостатня підготовка і
непродумана система навчання тощо. Тому американські спеціалісти шукають
способи стимулювання гуртків і продовження строку їх існування. В першу
чергу перебудовують процес навчання, використовують метод «ділових
ігор», ситуаційні семінари, що робить цей процес більш цікавим і
динамічним.

Важливе місце відводиться способам надання впевненості в успішній роботі
гуртка. Наприклад, перша проблема вибирається такою, що обов’язково буде
вирішена і пропозиції по якій будуть впроваджені. Велике значення мають
і заохочувальні заходи, особливо моральні, причому особливості
національного характеру американця вимагають чіткої диференціації
методів стимулювання. Поділ премії порівну, як це практикується у
японців, тут не прийнятний. Є і інші відмінності в американській
концепції гуртків якості. Так, в США гуртки організуються з метою
підвищення продуктивності праці. Поліпшення якості продукції
розцінюється як наслідок цього.

Японські гуртки ставлять за мету підвищення якості продукції через
удосконалення процесу виробництва. Підвищення продуктивності праці
розглядається як результат цих процесів.

Характерною особливістю японського підходу до роботи гуртків якості є
систематичний аналіз їх діяльності, який проводить Союз вчених і
інженерів. За останніми даними, більш як 50% гуртків якості
організуються за ініціативою зверху. Розподіл їх за метою такий:
підвищення ефективності виробництва — 31,6%, поліпшення якості продукції
— 16,4%, зниження затрат на якість — 13,8%, розробляють за рік дві теми
— 38% гуртків, три — 16,5% і одну тему — 23%; створення сприятливого
клімату у колективі вважають за головне приблизно 48% гуртків, а
зростання особистого благополуччя —- 12,6%.

Всякого роду перепони в діяльності гуртків, як вважають японські
спеціалісти, виникають з вини членів гуртка в більш ніж 30% випадків, з
вини керівників гуртка — в 25%, з вини несприятливих умов праці — 15,5%,
з вини керівництва — 13,3%. Більш як 30% керівників гуртків спокійно
відносяться до їх ліквідації, мотивуючи це необґрунтованим наріканням на
адресу гуртків, нерозумінням їх ролі керівництвом підприємства.
Невдоволені вони і тим, що, як правило, оцінюється і стимулюються лише
значні досягнення в діяльності гуртків якості, що розхолоджує їх
членів.

За оцінкою спеціалістів, в країнах Західної Європи спостерігається деяка
криза гуртків якості, новий бум в їх розвитку настане до 2000 р., а
зараз кількість гуртків в окремих країнах складає: у Франції — 15 тис.,
Австрії — 2,5 тис., Великобританії — 1,5 тис., Італії — 4 тис., Бельгії
— 2 тис. [15].

В колишньому Союзі гуртки якості стали функціонувати з 1986 р. як
громадські формування робітників, інженерно-технічних працівників і
службовців. Вони створювались на добровільних засадах на ділянках, в
цехах, відділах та інших підрозділах підприємств. Але в силу різних
об’єктивних і суб’єктивних причин вони не одержали широкого поширення, а
з розпадом Союзу практично припинили свою діяльність.

Таким чином, гуртки якості на сьогодні можна вважати найбільш поширеною
формою мотивації працівників до творчого підходу при вирішенні проблем
якості продукції. Але загальновизнаним є те, що діяльність гуртків дає
бажаний ефект лише тоді, коли зарубіжний досвід впроваджується з
урахуванням національних особливостей.

5. Шляхи удосконалення вітчизняних систем

управління якістю продукції

Що ж можна використати з міжнародного досвіду управління якістю
продукції при переході України до ринкової економіки?

Стандарти ISO серії 9000 і 10000 — не винахід, не щось принципово нове,
а результат узагальнення накопиченого, в тому числі і в колишньому
Союзі, передового досвіду в галузі УЯП на підприємстві. Тому багато
чого, регламентованого стандартами ISO і вітчизняного КС УЯП, співпадає.
Таким чином, впровадження стандартів ISO серії 9000 і 10000 не означає
відміну діючої КС УЯП, а фактично є подальший її розвиток і
удосконалення, в першу чергу, шляхом суттєвого поглиблення всіх трьох
основних складових системи — управління якістю, забезпечення якості і
контролю.

Відомо, що КС УЯП розглядається, як правило, стосовно підприємства в
цілому, в той час як системи якості у відповідності з вимогами
стандартів ISO розглядаються тільки стосовно конкретної продукції.
Оскільки на різних підприємствах КС УЯП свої, то єдиний можливий шлях
визначення їх подібності і відмінності — це поелементний порівняльний
аналіз, який дозволить визначити, що необхідно поміняти в КС УЯП, а чим
доповнити в процесі впровадження стандартів ISO серії 9000 і 10000.

Переважна більшість принципів і положень стандартів ISO серії 9000 і
10000 співпадають з вимогами і рекомендаціями, які є в чинних в нашій
країні методичних матеріалах стосовно систем УЯП. Тому, враховуючи їх
регулюючу роль при виході на міжнародний ринок і створенні прямих
господарських зв’язків, стандарти ISO 9001, ISO 9002 і ISO 9003 були
прийняті в колишньому Союзі для прямого використання у вигляді: ГОСТ
40.9001-82, ГОСТ 40.9002-88 і ГОСТ 40.9003-88. Вони діють в умовах, коли
здійснюється перевірка системи забезпечення якості, на відповідність
яким система перевіряється.

У випадках, не пов’язаних з перевіркою системи якості на відповідність,
ці стандарти можуть бути використані як методичні посібники при
розробці, впровадженні і удосконаленні систем забезпечення якості
продукції підприємства.

Послідовність впровадження стандартів ISO серії 9000 на підприємстві
може бути такою:

у відповідності з рекомендаціями цих стандартів вибирається одна із
трьох моделей (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003), яка найбільше відповідає
обсягу робіт і вимогам до управління якістю продукції, що
виготовляється;

для всіх елементів системи, які передбачені вибраним стандартом ISO,
стосовно конкретного виду продукції. При цьому може виявитись, що
стосовно деяких елементів робота не проводиться. В цьому випадку
розробка і впровадження таких елементів може стати частиною загального
плану заходів по впровадженню стандартів 150 цієї серії;

визначається відповідність діючих на підприємстві елементів системи УЯП
вимогам стандартів ISO. При цьому одним із об’єктів аналізу повинна
стати конкретна умова виробництва продукції. Виявлені при цьому
розходження можуть бути включеними в план заходів по впровадженню
відповідного стандарту ISO.

Поряд із заходами, встановленими порівняльним аналізом, в загальному
плані заходів, спрямованих на впровадження стандартів ISO, необхідно
також передбачити вивчення цих стандартів всім персоналом підприємства,
в тому числі і вищою управлінською ланкою.

На перший погляд, схема впровадження стандартів ISO серії 9000 і 10000
проста. Але це далеко не так. За деякими лаконічно сформульованими в
стандартах ISO вимогами мають місце значні обсяги робіт. Наприклад,
використанню статистичних методів стандартах ISO присвячено всього
кілька десятків рядків. Поряд з тим для перевірки виконання даних вимог
необхідно провести аналіз планів контролю, що використовуються на
підприємстві, методів статистичного регулювання технологічних процесів і
статистичного аналізу, відповідність методів, що використовуються,
міжнародним і національним стандартам з даного питання тощо.

Конкретизація вимог до системи якості у відповідності з стандартами ISO
може бути вказана в контрактах на поставку продукції.

При удосконаленні системи УЯП на підприємствах і упорядкуванні їх у
відповідності з міжнародними стандартами ISO серії 9000 і 10000
необхідно користуватися відповідними рекомендаціями Держстандарту
України, які знайшли своє відображення в розроблених на їх основі і
впроваджених стандартах: ДСТУ ISO 9000-1-95, ДСТУ ISO 9001-95, ДСТУ ISO
9002-95, ДСТУ ISO 9003-95, ДСТУ ISO 9004-1-95 та інших, що
розробляються.

Варто відзначити, що із створенням систем управління якістю
навколишнього середовища тісно пов’язане питання поводження з відходами.
Закон України про відходи побудований з урахуванням каталогів відходів
Європейського Союзу, у відповідності з яким у 1996 р. Держстандартом
вперше в країнах СНД був запроваджений державний класифікатор відходів,
створений НДІ «Система».

Однак законодавче вирішення питань утилізації відходів на базі
європейського законодавства вимагає вивчення з метою впровадження в
Україні. Тут може стати у пригоді досвід високорозвинених країн, які
давно працювати в умовах ринкової економіки.

Переробляти відходи — це добре, ще краще — їх уникати: така провідна
думка чинного в Німеччині з жовтня 1996 р. закону про екологічний цикл.
Закон ставить чіткі вимоги: той, хто виробляє, повинен нести
відповідальність за зменшення, подальшу переробку або екологічно
безпечну ліквідацію відходів, які виникають у процесі виробництва. Вже
більше не працює колишній розподіл ролей, згідно з яким комунальні
служби були зобов’язані знищувати промислові відходи за рахунок
громадян. Новий закон визначає, що перш за все необхідно уникати
відходів під час виробництва. Якщо це можливо, то вони повинні бути
використані матеріально або енергетично. І лише за відсутності перших
двох можливостей відходи дозволяється знищувати, не завдаючи шкоди
навколишньому середовищу.

Виконання передбачених законом підходів, які отримали назву подвійної
системи (збір і переробка), потребувало великих затрат на підприємствах,
тому німецькі підприємства створили недержавну фірму, яка займається
збором, сортуванням і переробленням відходів, що надходять з домашнього
господарства. На тару та упаковку , яка збирається, наноситься знак
«Зелена крапка». Вже більше 6000 фірм, намагаючись зберегти кошти на
створення власних систем утилізації, подали заяви на приєднання до
системи маркування «Зелена крапка». Магазини в свою чергу, намагаючись
уникнути ускладнення зі збором упаковки, обумовлюють в технічних умовах
поставку товарів в упаковці з таким маркуванням.

Аналогічні закони про знешкодження тари і упаковки діють у Франції,
Бельгії та ряді інших країн, заходи по управлінню відходами діють і в
Японії.

Під час споживання продуктів харчування, при використанні різноманітних
машин, обладнання, матеріалів споживачі хочуть мати достовірну
інформацію про їх екологічні характеристики. Вони бажають споживати
продукти, що отримані без застосування хімікатів, намагаються
використовувати машини, обладнання і матеріали, під час використання
яких не завдавалося б шкоди природі. У зв’язку у цим виникає проблема
виділення екологічно чистих виробів на фоні загальної кількості виробів,
що здійснюється за допомогою екологічного маркування. Більша частина
екомаркування розміщується на упаковці товарів і поділяється на такі
групи:

— знаки, що виділяються для позначення екологічності предметів
в цілому або їх окремих властивостей — знаки на аерозолях, які вказують
на відсутність речовин, що призводять до зменшення озонового шару
навколо Землі; різні знаки на предметах із пластиків, які
відображають можливість їх утилізації з найменшою шкодою для
навколишнього середовища;

знаки, що закликають до збереження навколишнього середовища; зміст їх
полягає в закликах підтримувати чистоту та здавати відповідні предмети
для вторинної обробки;

знаки, що відображають небезпеку предмета для навколишнього
середовища. Прикладами таких знаків можуть бути спеціальні знаки для
позначення речовин, що є небезпечними для морської флори і фауни під час
їх транспортування морськими шляхами; знак «Небезпечно для
навколишнього середовища», який використовується в межах Європейського
Союзу за класифікацією упаковки і маркування небезпечних речовин і
препаратів.

Проблема полягає у тому, що різні країни в основі одних і тих же
принципів нерідко використовують настанови, що дещо відрізняються між
собою. Екологічно чиста продукція маркується, наприклад, в Німеччині
знаком «Блакитний ангел», у Скандинавських країнах — «Білий лебідь», в
Японії — «Еко-знак» тощо. Причому схема екоетикетування, наприклад, в
Канаді діє під керівництвом державного агентства, а в США програма
«Зелена печатка» — повністю незалежна від будь-якої державної підтримки.

Для того, щоб не виникали труднощі в торгівлі, коли виробник
країни-експортера розглядає етикетування своєї продукції з місцевих, а
не міжнародних позицій, ISO розробила стандарт 14024, який об’єднує
керівні принципи екоетикетування. Він передбачає єдиний підхід до
аналізу технічної обгрунтованості екологічних заяв для забезпечення їх
точності, технічної перевірки та достовірності. Україна прийняла його
для прямого використання.

З метою підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, підтримки
вітчизняних товаровиробників, захисту прав споживачів і сприяння
інтеграції України у світову економіку Указом Президента України від
02.09.97 р, за № 942/97 було створено (як консультативно-дорадчий орган)
Національну раду з питані, якості при Президентові України, затверджено
її склад у кількості 15 чол., та Положення про Національну раду.

ЛІТЕРАТУРА

Закон України „Про підприємництво” // Нове законодавство України. Випуск
3. – К., 1992.

Закон України „Про підприємства в Україні” // Нове законодавство
України. Випуск 3. – Київ 1992.

Про забезпечення єдності вимірювань. Декрет Кабінету Міністрів України.
Газ. «Голос України», № 85 (585) від 11.05.93 р.

Державна система стандартизації.— К.: Держстандарт України, 1994.

Гаврилюк Л. І. Економіка підприємства: Навч. посібник для самостійного
вивчення дисципліни. – Житомир: ЖІТІ, 2000.

Економіка виробничого підприємництва: Навчальний посібник / За ред. Й.
М. Петровича. – К.: „Знання”, 2001.

Петрович Й. М., Захарчин Г. М. Організація виробництва: Підручник. –
Львів: Магнолія плюс, 2004.

Безфамильная Л.В. й др. Зкономика стандартизации, метрологии й качоства
продукции.— М.: Изд-во стандартов, 1988.

Койфмич Ю.І. та інші. Міжнародна стандартизація та сертифікація систем
якості. Довідник.— Львів-Київ, Видання ТК-93, «Управління якістю і
забезпечення якості», 1995.

Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М: Изд-во
стандартов, 1990.

Комплексная система управлення качеством продукции. Под редакцией Е.Т.
Удовиченко.— К.: Техніка, 1976.

Гличев А.В. Основи управлення качеством продукции.— М.: Изд-во
Сгсіндартов, 1988.

. Фейгепбаум А. Контроль качества продукции.— М.: Зкономика, 1986.

Исикоша К. Японские методи управлення качеством.— М.: Зкономика, 1988.

Крылова Г.Д. Зарубежний опыт управлення качеством.— М.: Изд-во

стандартов, 1992.

Котлер Ф. Управление маркетингом.— М.: Зкономика, 1980.

Сертификация продукции й услуг. Сборник.— М.: Изд-во стандартов, 1992.

PAGE

PAGE 37

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *